Si bien se suele pensar que a través de los beneficios se puede atraer y mantener a las personas en una empresa, no siempre es así, y pueden ser muestra de una organización con un clima laboral frenético, así como de incitar a la improductividad. Por ello, como se explica a continuación, estos deben ser estratégicos.
Según un artículo publicado el último trimestre de 2012 en The Wall Street Journal, Tim Cook, consejero delegado de Apple, ha llevado a la empresa algo con lo que muchos de sus trabajadores tal vez no estén familiarizados: privilegios.
Entre otros privilegios, según el artículo, habrá nuevos descuentos en productos de Apple, un programa que iguala hasta un cierto límite las contribuciones personales que hacen los empleados a instituciones de caridad y el Blue Sky, que permite a pequeños grupos de trabajadores dedicar parte de su tiempo a sus proyectos de ingeniería favoritos. Cook ha tomado otras medidas para que los trabajadores de la empresa se sientan más valorados, como, por ejemplo, hacer reconocimientos personales en eventos públicos y hacer mayores esfuerzos para conservar a aquellos trabajadores que reciben propuestas de trabajo de otras empresas, informó el Wall Street Journal.
¿Cuál sería el grado de eficacia de esos privilegios, y qué deben tomar en cuenta las empresas a la hora de decidir qué privilegios ofrecer?
Fomento a la innovación
Peter Cappelli, director del Center for Human Resources de Wharton, describe el Blue Sky de Apple como ejemplo de beneficio "adecuado al tipo de trabajador emprendedor y proactivo que a la mayor parte de las empresas le gustaría mantener. Además, el proyecto rivaliza con un acuerdo de trabajo fundamental de Google, el 20% Time, un programa que permite a los empleados de Google pasar un día de la semana en proyectos de su libre elección y que, por norma, no forman parte de sus responsabilidades normales del día a día.
Proyectos como el Blue Sky y el 20% Time son esenciales porque "exploran la motivación intrínseca de las personas para el trabajo en su ambientes específico", añade Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton. No hay duda de que la empresa "confía en sus trabajadores y valora su capacidad de reflexión, creación e innovación. Al fomentar la innovación, la empresa suscita la pasión de los trabajadores por el trabajo. Si una de sus ideas se convierte en un mega éxito, tanto la empresa como el trabajador salen ganando".
La desventaja de ese tipo de privilegio es que las empresas tal vez tengan que contratar más gente para lidiar con la carga normal de trabajo, observa Rothbard. "De lo contrario, la empresa estará pidiendo a su trabajador que produzca más por el mismo salario". Si no estuviera en los planes de la empresa contratar más gente -"si el tiempo extra ofrecido por la empresa es mera ficción- es evidente que los empleados tendrán toda la razón para sentirse defraudados".
Matthew Bidwell, profesor de Gestión de Wharton, cuestiona el grado de eficacia del Blue Sky en Apple, "una empresa que tiene un sistema muy controlado y que gira en torno a un número relativamente pequeño e integrado de productos", un modelo diferente del modelo de Google, "cuyo método de trabajo siempre fue 'dejar 1.000 flores que florezcan'. Será interesante ver si Apple será capaz de conciliar [su cultura] con un sistema que privilegia más la base que la cúspide".
Según Adam Cobb, profesor de Gestión de Wharton, muchas de las ideas innovadoras de los trabajadores de Google acabaron "migrando de la empresa. Hay incontables empresas emergentes originarias de Google, pero no creo que la empresa considere que esto suponga un problema. Google quiere ser conocida por ser un lugar en que personas realmente inteligentes hacen cosas innovadoras. Es su identidad". En Google, añade Cobb, muchas de esas innovaciones giran en torno a softwares, mientras que en Apple "las innovaciones tienen más que ver con el diseño del producto o con su funcionalidad en el caso de una tecnología específica".
Cobb dice que la nueva apertura de Apple a la concesión de privilegios tal vez se deba al hecho de que "la empresa percibió que está perdiendo buenos candidatos para Google y empresas semejantes, o que está teniendo más dificultad para reclutar y conservar trabajadores. Por lo tanto, los privilegios ofrecidos pueden ser una forma de disminuir esa laguna". Tim Cook "según lo que todo parece indicar, no está intentando imitar a Steve Jobs, y es comprensible que así sea. Él parece entender los recursos humanos como un sector de la empresa que puede mejorar. Es la demostración de una actitud diferente en relación a los empleados".
Cruzar fronteras
Además de los privilegios recientemente adoptados por Apple, hay otros como academias, comidas especiales gratis, servicio de tintorería en el lugar de trabajo, guardería, médico en la empresa y autobús gratis para quien vive lejos.
Sin embargo, privilegios de ese tipo pueden ser un arma de doble filo, según observaron diversos analistas. "Más allá de lo básico, el equilibrio entre vida profesional y vida personal es muy importante", dice Cappelli. "El problema es que un programa sólo jamás proporcionará el equilibrio ideal, por lo tanto es preciso que la cultura se adapte a él." Los ejemplos citados arriba son "en realidad, artificios que permiten resignarse al hecho de que el empleador espera que el trabajador esté todo el tiempo a su disposición".
"Es la elección de un estilo de vida", añade Cobb. "Esas empresas crearon una versión de la vieja empresa urbana. Sí, tales iniciativas pueden parecer privilegios, pero son indicación también de un clima laboral frenético. La empresa se vuelve la institución principal de la vida del empleado. Ya no es su familia, su religión y la sociedad en general. Eso tal vez sea perfectamente aceptable para algunas personas".
Bidwell concuerda. "Muchos privilegios tienen como objetivo hacer que las personas trabajen más. Sería algo del tipo 'Venga a trabajar con nosotros, y usted ya no tendrá que volver a casa'". Lo que sucede es que los privilegios también pueden motivar, dijo Bidwell. "Si la sensación de que su empleador se preocupa por usted es clara, y quiere su bien, eso tiene como resultado lealtad a la empresa. Para la psicología, la reciprocidad es una norma muy fuerte. Los trabajadores que disfrutan de privilegios sienten que deben dar un retorno a la empresa esforzándose más".
En general, dice Rothbard, los privilegios que están vinculados a la estrategia de la empresa —como es el caso de Blue Sky— son los más exitosos. "Los privilegios que no estuvieran asociados a ella pueden acabar marginados volviéndose menos productivos". Por ejemplo, la presencia de un médico en el lugar de trabajo puede ser estratégica porque, con eso, los empleados no desperdician horas durante el día en un consultorio médico.
Un ejemplo de privilegio desperdiciado sería proponer la adopción de horario flexible y después marcar, o permitir que se marquen, reuniones importantes en el momento en que los trabajadores están disfrutando del horario flexible combinado. "Por lo tanto, si las personas realmente se preocupan por su carrera en la empresa, ellas no van a querer beneficiarse de ese privilegio", dice Rothbard. "El horario flexible puede estar asociado a la estrategia, pero tiene que estar vinculado" a su implantación de un modo tal que los empleados puedan realmente beneficiarse de él.
Los privilegios muestran también que la empresa está interesada en una fuerza de trabajo diversificada, con empleados que tal vez tengan necesidades diferentes de las personas solteras, sin hijos, que viven y respiran Apple, dice Rothbard. "Restringir el equipo de profesionales a un determinado subconjunto de individuos puede hacer más difícil para la empresa atender a sus necesidades de profesionales de alto nivel".
Wayne Guay, profesor de Contabilidad de Wharton, dice que "los privilegios funcionan mejor cuando son valorados por los empleados, pero no están a su alcance comprarlos", o cuya adquisición no es tan interesante o fácil. "La póliza de seguro es un buen ejemplo de privilegio económicamente eficiente. La adquisición de seguro para un grupo grande de empleados permite la pulverización de los riesgos y se puede obtener a un coste económico más ventajoso que si cada empleado adquiriera el suyo". Los privilegios también funcionan bien "cuando son estructurados de tal forma que la empresa obtenga una deducción fiscal por el gasto incurrido, sin embargo el empleado está exento de impuesto sobre el beneficio".
Dar a los empleados algunas semanas para que se dediquen a un proyecto de ingeniería es un buen privilegio, añade Guay. "Es probablemente una cosa que muchos trabajadores de Apple valoran, sin embargo no pueden 'comprar' esa oportunidad fácilmente fuera de la empresa. Creo que Apple será la beneficiaria de todos esos proyectos de ingeniería, es decir, se trata de proyectos para el desarrollo de productos o de software que podrán añadir valor a la empresa".
Respecto a las opciones o concesiones de acciones, que muchas empresas —inclusive Apple— ofrecen a algunos trabajadores, "simplemente forman parte del paquete salarial, y no son privilegios porque sólo dan al empleado la posibilidad de un retorno financiero".
Según Cobb, los mayores beneficios —y los dos más importantes— tienen que ver con la salud y la jubilación. "Estos son los privilegios que impulsan la satisfacción del empleado", principalmente ahora que un número menor de empresas ofrece una amplia cobertura de salud".
Bombear
"Aunque el artículo del Wall Street Journal señale que Cook, de Apple, "tal vez esté dispuesto a permitir que los trabajadores de la empresa tomen periodos sabáticos", Rothbard dice que "aún son excepciones. Al igual que Blue Sky, la idea consiste en recargar y revitalizar la motivación del individuo" y su creatividad. Rothbard cita una investigación actual de Martine Haas, profesora de Gestión de Wharton sobre conocimiento periférico, es decir, conocimiento retirado de otros contextos y relacionado con el trabajo, o, en el caso de los trabajadores, vinculados con las principales actividades del individuo.
La investigación de Haas, añade Rothbard, muestra que las personas pueden volverse mucho más innovadoras incorporando el conocimiento periférico. Un ejemplo clásico de eso es la zapatilla de Reebok con amortiguación que, hace dos décadas, fundió algunos elementos de la tecnología médica —entre ellos la bomba a presión de aire— en una zapatilla de baloncesto revolucionaria.
Bidwell no garantiza que todos los privilegios ofrecidos sean capaces de atraer o retener trabajadores. "¿Se quedaría en un puesto de trabajo si su patrono le ofreciera servicio de tintorería? Creo que hoy las personas buscan oportunidades en las empresas para construir una carrera y trabajar en proyectos interesantes e impactantes. Eso supera cualquier otra cosa". Cappelli añade: "No creo que detrás de la retención del empleado esté la idea de que éstos están siempre buscando otro empleo o transformando en valor monetario lo que cada opción les ofrece. La idea es evitar que busquen otro empleo mostrando, en parte, que la empresa se preocupa por ellos y, también en parte, proponiendo soluciones que sean adecuadas a las necesidades específicas de las personas que el empleador desea mantener".
El proyecto Blue Sky, de Apple, "es una buena manera de canalizar la energía y la iniciativa de parte de los empleados", observa Cappelli. "Podrá ayudar también a retenerlos, por lo menos hasta que puedan saber con certeza si su idea es lo suficiente buena para constituir la base de su empresa".
