El director general de IESE refiere sobre los principales hitos del programa MBA, pero también analiza cómo se ha comportado el mercado y de qué manera han evolucionado los estudiantes y la formación. A su vez, repasa los retos de las empresas y de los directivos.

El MBA de IESE Business School cumplió 50 años, enfrentando diversos hechos y realidades, evidenciando la transformación de los estudiantes y de las distintas modalidades de enseñanza que se han tenido que abrazar en busca de mejorar la calidad. Mientras la matrícula refleja un aumento de estudiantes latinoamericanos y asiáticos, también da cuenta de la necesidad por una educación de negocios.

El director general de la escuela, Jordi Canals, inició una gira por el mundo para conmemorar el programa que actualmente cuenta con 600 estudiantes y que además de su versión Full Time también tiene sus ediciones Executive y Global Executive.

Una de las novedades de la escuela fue el lanzamiento en febrero de este año del The World Executive MBA, en conjunto con la China Europe International Business School (CEIBS), con la intención de abarcar el mercado asiático.

Según dice Canals, “este nuevo programa es muy parecido al Global Executive MBA, pero con una diferencia, es un joint venture con CEIBS, y como en todas las joint venture debemos hacer algo distinto con lo que cada escuela está ofreciendo y a CEIBS le parecía bien cambiar el nombre del programa con los que ya tenía el IESE”. De esta forma, el 85% del contenido es el mismo y los alumnos podrán hacer módulos opcionales con los del Global Executive MBA de Estados Unidos, en Nueva York, y en Sao Paulo, Brasil.

Sin embargo, el tema que trajo al director de IESE a Chile fue el MBA, y por lo mismo, AméricaEconomía conversó con él para conocer a fondo los principales hitos del programa, pero también para saber cómo se ha comportado la matrícula y qué tendencias se vislumbran en la educación de negocios.

-¿Cómo ha vivido IESE la recuperación de España?

En estos años de crisis financiera en Europa hemos tenido la gran suerte de haber podido realizar dos movimientos estratégicos que habíamos anticipado hace años y que nos permitieron pasar estos años razonablemente bien.

El dato objetivo es que cada año IESE crece en actividad, algunos años crecimos 5%, en 2014 lo hicimos en 3%. Por tanto han sido años de crecimiento gradual y pequeño, porque nuestro objetivo no es crecer, pero hemos podido mantener actividad y crecer un poco.

Estos dos movimientos fueron muy importantes, primero fue la globalización del IESE, la que empezamos hace varios años y que en los últimos 10 años aceleramos con la puesta en marcha de un campus en Nueva York, otro en Munich y el que tenemos compartido en Sao Paulo, y después con una mayor intensificación de todos los programas que hacemos en Asia, en China, en colaboración con CEIBS. Y todo esto ya llevaba velocidad. 

Una de las consecuencias de este crecimiento internacional, es que los Executive Program - tanto los que son personalizados como los abiertos- a nivel internacional hemos tenido crecimiento, el año más bajo fue 6% y el más alto 13%. Esto es lo que nos ha permitido, en momentos en que la actividad en Europa era más baja, compensar con un crecimiento en otras partes, lo que nos ha ayudado.

Luego, la segunda decisión que tomamos fue muy importante, y consistió en crecer en el Full Time MBA, donde ahora tenemos cerca de 300 alumnos al año de cuatro secciones, de 70 y 75 alumnos. Y después de una sección más del Executive MBA en Barcelona y otra sección más del Global Executive MBA. Es decir que en el MBA hemos crecido con tres grupos de alumnos, que nos ha permitdo no sólo tener más participación en el mercado de MBA, sino que en los momentos en que la demanda de educación ejecutiva en Europa era más baja, compensarlo con todo esto.

Por tanto, han sido unos años de maduración del IESE, pero también de fortalecimiento en programas de educación ejecutiva fuera de Europa -en EE.UU., América Latina y Asia-  y fortalecimiento del MBA: del Full Time, el Executive y el Global. Hemos seguido creciendo en profesores y hemos contribuido a la creación de empleo en España y Europa. Y estamos en buen momento de abordar retos de futuro, como por ejemplo la mayor presencia en Asia.

-¿Cuáles son los principales hechos del MBA?

El programa tiene tres pilares que se han ido desarrollando con los años y que hoy son más importantes que nunca. El primero es el enfoque orientado a la toma de decisiones, la solución dde problemas complejos e implantación. Es lo que vemos en las empresas, no es una falta de ideas sino de carencia de rapidez en la implantación. Y por esto el MBA de IESE es muy enfocado a la acción no a los modelos teóricos, que hay que conocerlos, pero es sobre todo a cómo se aplican a una circunstancia concreta.

Lo segundo es que, en esta aplicación hacia la acción, siempre se realiza a través de personas, que tienen derechos, dignidad y aspiraciones. Por lo tanto tenemos que formar profesionales de la dirección que sean muy sensibles y conscientes que están tratando con personas, a las que hay que respetar y potenciar.

También es importante la dimensión que lleva al desarrollo de cualidades y de virtudes del liderazgo, que lleva a la empatía para trabajar con otros, capacidad de escuchar, motivar a los equipos, negociar y comunicar, que son más cruciales que nunca. Ahora tienen una presencia mayor en los programas.

También ha sido importante la dimensión global del programa. El MBA del IESE hace 20 años tenía 35% de alumnos no españoles y 65% de alumnos locales, y hoy es un programa que tiene 85% de estudiantes extranjeros y 15% de alumnos españoles. De los 600 alumnos del MBA, tenemos 40% de europeos, 30% de americanos – la mitad de América del Norte y del Sur- y luego 15% de asiáticos y 15% de africanos. Tenemos una distribución realmente global, el estudiante de MBA está expuesto a trabajar con personas de todo el mundo, lo que añade un valor extraordinario. Y esto es lo que hace del programa atractivo para personas jóvenes.

-¿Cómo les ha afectado la recesión de América Latina en la matrícula de estudiantes de la región?

De momento, no. Hemos visto las solicitudes en el Full Time MBA para la clase que empieza en septiembre de 2015 y en América Latina hemos tenido un crecimiento global del 4%. Los países son distintos. Vemos a América Latina en una tendencia a largo plazo buena, y quizá a corto plazo el crecimiento haya disminuido un poco, pero vemos una tendencia a largo plazo de demografía muy positiva, de gente joven muy preparada, con estudios universitarios, con trayectoria profesiobal. Son profesionales jóvenes que han trabajado en empresas en América Latina o Norteamérica, de gente que quiere hacer un postgrado o un MBA. Ahí hay un potencial muy grande.

-A su vez, ¿cómo ha evolucionado el perfil de los estudiantes latinoamericanos, europeos y españoles?

El latinoamericano es un alumno con cinco o seis años de experiencia profesional y varios tienen experiencia internacional, muchos trabajando fuera de sus países de origen. Con capacidad de aportar a alumnos europeos y asiáticos, y un know how y cualidades personales como trabajo en equipo, motivación y empatía, que son activos muy grandes en el MBA. Aportan algo que a otras personas del mundo nivel de cualidades personales no pueden aportar.

Los europeos aportan la diversidad cultural que hay en la región, son alumnos que hablan cuatro o cinco lenguas, que han trabajado a lo mejor en varios continentes, pero que quizá no tienen esta frescura o capacidad de negociación de trabajar en equipo que puede tener un alumno chileno, colombiano o mexicano.

-Se habla que África es una región donde hay muchas perspectivas de crecimiento. A nivel de formación, ¿qué está pasando con el mercado africano? ¿cómo ha evolucionado?

Es un continente con dos grandes zonas, el norte de África que tiene una dinámica desgraciadamente de inestabilidad por toda la revolución árabe, excepto Marruecos, el resto de los países en el norte de África están en una situación muy inestables. Lo que es África Subsahariana tenemos una serie de países que están avanzando por la vía de una mayor estabilidad, como Kenia, Ghana, Costa de Marfil y el Congo, que tiene una población joven y pujante, que empieza a encontrar oportunidades para estudiar en Europa y América, y por lo tanto vemos un crecimiento, no es explosivo, pero sí en aplicaciones y solicitudes de admisión en programas como el MBA y el Ph.D.

En el Full Time MBA tenemos 3% de los alumnos vienen de África, y cada año son 10 o 12 alumnos, que es un número aún pequeño pero hace 10 años era cero. Vemos que este crecimiento viene acompañado de un mayor interés de empresas internacionales que tienen operaciones en África y que desean aprovechar el talento africano para impulsar estas operaciones. Compañías como General Electric trasladó sus headquarters de Dubái al corazón de África, o Simmens que está invirtiendo de una manera muy importante en África. Esta tiene retos de sanidad, educación e infraestructura, pero cuando lo miras de hace 10 o 15 años ves que la mejora es espectacular. Creemos que es un continente donde habrá oportunidades muy importantes para empresas y que por consiguiente una necesidad por formación de managers.

-Bastante se habla de la brecha entre lo que demandan las empresas y proponen las escuelas de negocios, ¿qué opina sobre esto?

Este es un reto muy importante, que en definitiva es cómo preparamos a profesionales para tener un impacto positivo en las empresas y la sociedad. Además de crear empleo e innovación, hemos creado cuatro o cinco iniciativas importantes con empresas para acelerar un mayor impacto positivo de las empresas en lo social.

Por ejemplo, una iniciativa muy importante por parte de las empresas es la formación de chicos jóvenes que no estudiarán en la universidad y que deben aprender un oficio para ganarse la vida. Tradicionalmente en Europa habíamos pensado que esto lo hacían los gobiernos o era tarea de los sistemas de formación técnica. Nostros hace unos años animamos a muchas empresas europeas a que se responsabilizaran por forman a aquellos que a ellos les interese que estén bien formados.

Esto es una manera también contruibuir a levantar el nivel educativo y también el nivel de oportunidades profesionales que un país puede ofrecer a su gente joven.

Luego, tenemos un grupo en Europa, de 80 empresas, que están compartiendo experiencias y ofreciendo oportunidades de formación técnica dual, donde chicos trabajan 20 horas a la semana en una empresa y luego toman formación por otras 20 horas, recibiendo una pequeña remuneración. Aprenden un oficio y reciben formación. Si trabajan bien estas empresas acabarán contratándoles. Se les están dando oportunidades para ganarse la vida a personas que quizá no irían a la universidad y a lo mejor se quedarían en casa, porque nadie lo llama para ofrecerles un trabajo. Esto es ejemplo de cómo desde la empresa podemos tener un impacto en la sociedad.

Tenemos otro proyecto de formación de altos funcionarios y políticos que gestionan altos presupuestos y recursos públicos muy importantes y que no tienen preparación técnica para gestionar un presupuesto o dirigir a un equipo. Los empresarios deben sentirse responsables también de esta formación. Por ejemplo, ahora en el IESE estamos formando cada año en Europa, en distintos programas, a 250 políticos o altos cargos de gobierno, con la idea de que sean mejores gestores de los recursos públicos.

Los empresarios se han dado cuenta de la importancia que tiene el formar desde sus experiencias, de sus sectores y contruibuir, y entonces tenemos empresarios, gerentes generales y presidentes que vienen a dar clases y que se involucran y piensan cómo ayudar a modernizar la gestión pública.

Estos son proyectos que van más allá de lanzar un producto, conseguir unas ventas, penetrar un mercado o hacer una transformación organizativa, que es muy importante, pero también lo es que las empresas ahora, ante la complejidad de problemas sociales, piensen también en cómo tener un impacto en la sociedad.

-¿Cómo se transmite esto a los estudiantes?

En el Full Time MBA, durante los dos años, además de discutir casos reales, los alumnos tienen la opción de realizar proyectos con empresas, organizaciones sin ánimo de lucro y con administraciones públicas. Esto permite que puedan aportar su formación, criterios y modo de ver los problemas para ayudar a resolverlos, no sólo de marketing o de finanzas, sino también de gestión en un organismo público, por ejemplo. Esto les da no sólo realismo, sino también una capacidad de entender problemas organizativos y de gestión que van más allá de vender un producto y cobrarlo. 

Un principio que tenemos en la escuela que es que la mitad de toda la actividad son programas de Educación Ejecutiva, dirigidos a empresarios de mucha experiencia. Nosotros siempre decimos que son el test más exigente para asegurar que los profesores sean relevantes para las empresas y que sean capaces de formar empresarios de mucha experiencia. Los profesores que dan clases en estos programas son los mismos que dan clases en el MBA, y que por lo mismo que trasladan su experiencia con estos empresarios a lo que hacen en el MBA.

-A todo nivel crece la tendencia de que los consumidores, muchos de ellos profesionales Millennials, prefieran servicios y productos que estén acorde con su valores, lo que empuja a las compañías a toman en consideración el foco social. ¿Qué relevancia esto tendría para las compañías?

En el IESE, esta tendencia la hemos tenido hace varios años. Pero quizá lo que hemos visto a raíz de la crisis financiera internacional es la importancia que las empr estamos intentando acometer estos proyectos, mucho mayor que hace 10 o 15 años. Pero esto también es una prueba de este enfoque muy práctico que queremos dar en los programas MBA.

-En este contexto de más consciencia social, ¿cuáles serían los retos más significativos para los empresarios?

El primero sería la capacidad de pensar a largo plazo, lo que es muy válido para empresarios y gobiernos. Vivimos en un mundo donde desgraciadamente hay una presión por los resultados a corto plazo, y esto hace que no pensemos a largo plazo sobre innovación, desarrollo de talento o necesidades que los clientes tendrán en 10, 15 o 20 años. Y esto cuando se hace tiene una repercusión. Primero, en el modo de pensar y luego en el volumen de inversiones que se acometen y la formación que se ofrece a las personas que trabajan en la organización.

La segunda tendencia es la conveniencia de distinguir la gestión ordinaria de la empresa con lo que es el gobierno corporarativo, lo que es el papel de los consejos de admistración. Es muy importante esta distinción. Se deben separar estas dos dimensiones, no solamente en empresas que están en los mercados, sino en empresas familiares, es muy importante.

Lo tercero crítico es la relación entre empresa y sociedad. Ante los retos de la sociedad en tantos países de América y Europa, las empresas deben ser una parte importante de la solución de estos problemas. Consiste en lo que las empresas pueden aportar de forma diferente: capacidad de organización, de gestión y organización. Especialmente después de la crisis financiera es muy importante que las empresa se preocupen de cuestionar cuál es su papel y rol en la sociedad, creando bienes y servicios, empleo y valor económico. Pero también cuestionándose, ¿cuál es mi aporte en la formación de las personas que trabajan en la empresa? ¿cuál es mi aporte en la formación de futuros ciudadanos que trabajarán en la empresa? ¿cuál es la contribución en temas de protección de medio ambiente? ¿cuál es mi aporte en problemas que son comunes en la sociedad? ¿qué hace mi empresa para ayudar? Preguntarnos esto hoy es central, porque las empresas forman parte de la sociedad, donde reciben muchas cosas y tienen también que devolver muchas otras. Hay que incorporar esta reflexión, sobre cuál es el papel de mi empresa en la sociedad y por qué existe en la sociedad.

La cuarta dimensión es que las empresas históricamente han sido excelentes y han mejorado en producir, diseñar productos, organizar y vender. Hemos tenido revoluciones en el área de fabricación, en las ventas, en las tecnologías. Pero las empresas siguen siendo organizaciones limitadas a la hora de desarrollar el potencial de las personas, lo que llamamos talento. Estamos todavía en un momento muy incipiente, y hoy vivimos un cambio social en América y Europa, donde las personas jóvenes tienen más oportunidades que antes y se sienten menos comprometidas que antes con un proyecto determinado. Entonces, las empresas tienen que pensar en cómo las atraen, motivan y desarrollan. Y eso hace pensar en la dignididad y ese aporte diferente que toda persona puede hacer a una organización. Eso para mí es muy importante.

En los próximos años hay que mejorar la calidad del desarrollo del talento que hay en una organización, que es un tema crítico y aún no lo hacemos suficientemente bien.

Por último, una quinta dimensión es que hablamos mucho de la tecnología y la transformación digital, pero realmente esta última sólo tiene un sentido, hacer las cosas mejor para el cliente final. Algunos sectores son cada vez más digitales pero hay muchos otros que no lo serán necesariamente a futuro, quizá serán un blended model, como el sector bancario, con una parte real y otra digital, o el de los libros impresos, que el 2014 volvieron a crecer. Hay que bajar la exageración de la transformación digital, que es muy importante, y centrarnos en lo que espera el cliente de nosotros. Si es que espera una versión digital, hay que trabajar. Pero si quiere un mejor servicio, mejor disponibilidad del servicio o un servicio más barato, la empresa debe trabajar no en la macrotendencia sino en lo que busca su cliente de aquí a cinco años.

-¿Cómo han avanzado las empresas en estas dimensiones?

En Europa se ha avanzado en estas cinco áreas y de manera muy importante en dos de ellas, en la estrategia a largo plazo y en la preocupación por los temas sociales y el impacto en la sociedad. Quizá también un poco en gobierno corporativo. También agregaría el desarrollo de talento dentro de la empresa y la gestión en la mejora de las expectativas y servicio del cliente, como asignaturas aún pendientes, en que muchas empresas tienen que seguir avanzando.

Y por cierto, si miramos Estados Unidos es exactamente lo mismo, pero con la diferencia en que la gestión del talento es aún más deficiente, porque hay menos compromiso del empleado a la empresa y viceversa, lo que hace muy difícil que una gestión de talento pueda ser exitosa.

-¿Cómo ha evolucionado la formación de los ejecutivos?

La formación en general universitaria es mejor que hace 20 o 30 años, además, los profesionales jóvenes hablan inglés y varios dominan una tercera lengua. Han trabajado en países distintos. La globalización de estos profesionales es mucho mayor que hace 20 años y están mejor preparados, junto a tener más empatía por los problemas sociales. Esta generación, a pesar de las cosas que se dicen, es mejor que mi generación.

Quizá hay una pequeña ventaja que tiene mi generación y es que quizá nosotros, en Europa y en América, nacimos en una época de escasez y nuestras familias nos educaron para conseguir cosas básicas. Puede que esta generación haya tenido que luchar menos.

Es importante que no lo tomen como que tienen derecho a muchas de las cosas que tiene. Tienen más condiciones y es importante que no pierdan de vista que una sociedad a veces puede estancarse o retroceder, y que solamente se puede evitar si todos trabajamos mucho con sentido de profesionalidad y orientación al logro del bien común. Por tanto, el trabajar por un objetivo social es hoy más importante que nunca.

-¿Esto tiene que ver con la ética?

De la ética y de ver este impacto que el trabajo de la empresa puede tener en los ciudadanos de un país, en la mejora de las condiciones de vida y de su formación.