Una interacción permanente entre la dirección de la empresa y las organizaciones sindicales, sumado a una actitud empática, capacitación e información oportuna, pueden marcar la diferencia para evitar conflictos.

Tradicionalmente en Latinoamérica, las negociaciones entre las empresas y los sindicatos se perciben como un tema espinoso, que enfrenta visiones opuestas que difícilmente se podrán conciliar. Sin embargo, un alto ejecutivo puede tener un manejo armónico con las entidades que representan a los trabajadores y así prevenir crisis que podrían perjudicar a la organización en su conjunto.

La clave para orquestar exitosamente esta relación radica en que las partes en vez parapetarse en sus respectivas posiciones, tengan una actitud propositiva y abierta al diálogo.

La buena comunicación, una formación adecuada de los cuadros sindicales y la entrega de información veraz, son ejes sobre los cuales se maneja una interacción que a la larga evitará conflictos.

La comunicación permanente. El profesor de Análisis Económico para los Negocios de Centrum Católica, Carlos Urrunaga, puntualiza que para lograr una buena convivencia entre los ejecutivos de una empresa y los sindicatos, hay que aplicar “la triple `D´: diálogo, diálogo y más diálogo. Y la triple `O´: oído, oído y más oído”.

Es que la comunicación efectiva es un pilar en esta relación.

“La tranquilidad laboral está en manos de gerentes escuchólogos. El gerente empático dialoga escuchando; el gerente antipático dialoga hablando”, dice Urrunaga.

Y este espíritu debe existir siempre en la empresa y no sólo limitarla a los periodos de negociación colectiva, pues se requiere que las partes se conozcan y no partan de 0 al momento de sentarse a la mesa para pactar.

En este sentido, el gerente general de Meta4 Chile, Roger Marull, advierte que “la clave para evitar los conflictos laborales es mantener una comunicación y un trabajo continuo con los sindicatos todo el tiempo y no sólo juntarse con ellos a negociar cuando ya no hay plazos. Los mejores acuerdos de negociación se consiguen con el trabajo diario con los sindicatos y no sólo al enfrentarse en una negociación colectiva”.

Conocerse, saber las preocupaciones que cada sector tiene, sus temores e intereses permite establecer bases fuertes sobre las cuales construir una buena convivencia.

Marull enfatiza que “se debe aprender a escuchar, la gente que se siente comprendida, pone más atención y se torna más flexible hacia su interlocutor”

Empatía, información y capacitación. En una relación moderna entre empresa y trabajadores, la capacitación de los sindicatos es un punto relevante.

El gerente de Meta4 Chile explica que por ejemplo “frente a sindicados más radicales, se debe invertir en ellos, es decir, capacitarlo, trabajar a lo largo del tiempo con ellos, buscando alternativas y no centrándose en aquello que nos diferencia. Se debe negociar sobre la base de criterios objetivos, esto produce acuerdos inteligentes y eficientes, mientras más considere patrones de eficiencia o justicia para evaluar el problema, más inteligente y justo será el acuerdo final”

Añade que “se tiene que favorecer la capacitación de los representantes del sindicato”, pues “un grupo de personas bien informadas son capaces de colaborar mejor en la búsqueda de acuerdos”.

Y justamente la información es otro elemento significativo.

La directora de Desarrollo Humano de Incae, Querube Alexandrópulos, recomienda que “Recursos Humanos debe tener un plan de comunicación que le apoye en el alcance de los objetivos planteados en cada una de las estrategias”.

Asimismo releva que la alta dirección “informe a toda la organización los resultados obtenidos”.

La empatía, ponerse en el lugar del otro, es un asunto que ambas partes tienen que considerar. “Se deben manejar las percepciones y los prejuicios, lo que para una parte puede ser un explotador, para otra es un empresario exitoso; lo que para otro es un sindicato firme, para la otra es un sindicato conflictivo”, dice Roger Marull.

De hecho, explica que en todas los sindicatos hay múltiples posturas, unas más ideologizadas, otras más conciliadora o radicalizadas, el punto es centrar la conversación en los intereses de ambos. “Una negociación laboral no se centra en las posiciones conflictivas, sino en los conflictos entre las necesidades, deseos, intereses, preocupaciones y temores de las partes”, concluye.

La inclusión, la participación, el involucrar a todos los integrantes de una empresa en su destino, son acciones que a la larga traerán buenos dividendos.

Carlos Urrunaga aconseja: “en cualquier circunstancia, la gerencia debe hacer lo imposible para involucrar a los trabajadores en las soluciones que propongan. Si el trabajador se siente incluido, no habrá huelga”.

Y sentencia que “lo que nos debe quedar claro es que las soluciones no se imponen, se conversan. Por lo tanto, cualquier intento de aumentar los salarios vía decretos sólo terminará generando desempleo. Y cualquier intento de no escuchar a los trabajadores sólo terminará generando inestabilidad social”.