Alfredo Behrens, economista y profesor de Liderazgo Intercultural en FIA, São Paulo, además de autor del volumen “Shooting Heroes and Rewarding Cowards, a sure path to organizational disaster”.

Daniel Pérez (no es este su nombre real), es inversionista en una firma de equidad venezolana, y estaba a cargo de la adquisición de dos fábricas textiles en América Latina. Una estaba situada en Maracay, Venezuela, y la segunda en Colonia, Uruguay. La textilera uruguaya mostraba índices de productividad mayores y esto persuadió a Daniel a invitar 40 trabajadores uruguayos a mudarse con sus familias a Maracay, con la finalidad de incrementar la producción allá. La iniciativa no obtuvo el resultado previsto. Los uruguayos se resintieron por la fría bienvenida de los venezolanos, y los pocos espacios que estos les abrieron. Las peleas abundaban, y los índices de productividad permanecieron bajos. Antes de enviar a los uruguayos de vuelta a Colonia, Daniel hizo un último esfuerzo: pidió que se les confiara íntegramente a los uruguayos la unidad de elaboración de mezclilla en Maracay. Esto hizo la magia. Con todo el manejo de la unidad exclusivamente sobre sus hombros, el equipo uruguayo incrementó su productividad, y esto despertó una competencia saludable entre los venezolanos, cuya productividad creció también. 

La mayoría de los latinoamericanos derivan su identidad del grupo al cual pertenecen. Se apegan a sus vencindarios, donde construyen redes marcadas por lazos de lealtad, y desconfían de cualquier forastero. Los latinoamericanos trabajan mejor con gente que ya conocen. Esas son características que los latinoamericanos comparten con muchos trabajadores de países BRIC, donde se espera que se produzca mucho del crecimiento económico mundial del futuro. Los managers de compañías globales, o con aspiraciones de trabajar globalmente, deberían prestar atención a por qué el segundo intento de Daniel funcionó mientras que el otro fracasó. 

La razón es que los latinoamericanos se desenvuelven mejor en equipos integrados por gente que conocen, por tanto hubiera tomado mucho tiempo lograr un equipo de alto desempeño compuesto por venezolanos y uruguayos. Cuando se les dejó a los uruguayos la responsabilidad total y la posibilidad de trabajar juntos, estos recuperaron el espíritu de grupo original y actuaron de acuerdo a estándares tan altos de productividad que provocaron a los venezolanos a mejorar sus propios indicadores. Los latinoamericanos son competitivos, pero no individualmente. Ellos compiten mejor en equipos. 

Por ello es que las escuelas de Samba de Río de Janeiro son capaces de entregar un producto de marca mundial en la forma de un desfile de carnaval. Esto resulta a partir de un barrio que trabaja junto. La gente en las escuelas de Samba por lo general tiene varios empleos, pero dado que trabajan en equipos muy cerrados de vecinos muy cercanos, los cuales compiten con escuelas de otros barrios, se comprometen en alta medida con su trabajo - y son capaces de desplegar un impresionante desfile en el día y a la hora combinada. 

Los dabbawalas de Mumbai consiguen grandes logros gracias a un estilo similar de trabajo. Miles de dabbawalas prácticamente analfabetos se las arreglan para entregar diariamente unos 200.000 recipientes con almuerzo a los clientes, recogerlos vacíos más tarde, y devolverlos al mismo sitio donde los recogieron en la mañana. Durante un siglo los dabbawalas han desarrollado un código basado en colores y números que les permite entregar el producto con un margen de error mínimo, tanto que la revista Forbes los premió con un Six Sigma rating. 

El secreto no dicho es que la mayoría de los dabbawalas provienen del mismo distrito de Pune, a alrededor de cuatro horas de Mumbai. Se conocen entre sí, se ayudan entre sí, y colectivamente controlan los resultados. El orgullo colectivo obra maravillas. 

El Trofeo Nehru otorgado al ganador de una carrera de botes que se realiza cada agosto en el Lago Punnamada en Kerala es otro ejemplo indio de competitividad con base en una villa. Para los habitantes de las villas en la región de Kuttanad, el triunfo del bote de su villa en la competencia es equivalente a la victoria de la escuela de Samba en el desfile de carnaval; algo que la comunidad va a estar celebrando hasta la próxima edición del concurso el año siguiente. 

Uno podría encontrar varios otros ejemplos de efectividad en trabajos de equipo, dentro de mercados emergentes, donde los equipos más productivos son aquellos integrados por gente que se conoce entre sí. Los equipos así constituidos puede que no alcancen el mismo nivel de eficiencia como grupos contratados individualmente del mercado. Sin embargo, en países BRIC, los grupos con base en la comunidad tienen mayores oportunidades de convertirse más rápidamente en equipos y finalmente, mostrarse más efectivos que si fueran compuestos por individuos muy calificados que no se conocen entre sí lo suficientemente como para confiar el uno en el otro. Más casos de estos encontré en las insurrecciones populares del siglo XIX en América Latina: vecinos en armas rusticas despertaban el pavor de los soldados mercenarios mejor armados. Por otro lado, los oficiales franceses de la Legión Extranjera rápidamente descubrieron que era mejor mezclar diferentes nacionalidades en los regimientos para dificultar que se insubordinasen.

Cuando el propósito es elegir habilidades especializadas y un nivel de competitividad alto, como al elegir un cirujano para el hospital, el sistema tradicional estadounidense de contratar del mercado puede funcionar mejor. Pero cuando el propósito no requiere de tales competencias, como ocurre en la mayoría de los empleos ofrecidos en los países BRIC, mantener los oídos atentos a percibir cuáles son las formas de organización locales, puede conducir a una más alta productividad en menos tiempo, como Daniel aprendió en Venezuela.

Este artículo es una traducción del original publicado Harvard Business Review.