Exdirector general de General Electric (GE) para América, dice que lo más difícil de transmitir en una organización es que los colaboradores sientan su trabajo y la empresa como suya.

Para que una empresa sea exitosa se requiere tomar decisiones importantes, pero no siempre se puede hacer prueba y error, esto porque cometer un error puede implicar pérdidas enormes o la quiebra de la compañía, por ello la importancia de contar historia, de conocer esos puntos clave que han llevado a las grandes compañías a permanecer en el mercado.

Esa historia puede ser una palabra, una anécdota o un comentario, lo importante es que esté bien contada, porque “tendrá efectos tanto o más poderosos que cualquier justificación analítica de una situación. Esa historia es capaz de vencer los entornos mediocres, los altos riesgos la misma lógica financiera”, dice Edmundo Vallejo, exdirector general de General Electric (GE) para América Latina.

El ahora catedrático del IPADE cuenta que en los años 90 era más sencillo vender los productos de GE. “¿Por qué invertir en México? Por el NAFTA. Se les decía NAFTA y el dinero fluía, porque era un concepto muy poderoso, después entró China al mercado, y nos costó trabajo competir, los números no nos daban”, ahí cambiaron la historia. Invierte en México por la estabilidad macroeconómica y el tamaño del mercado. Sin embargo, esa historia se volvió a caer en el 2006 y poco a poco ha ido resurgiendo por periodos.

En entrevista, tras la presentación de su libro Frente de batalla, vivencia de 10 CEO que hicieron crecer a grandes empresas en América Latina, Edmundo cuenta las dificultades a las que se enfrentó como director de GE y cómo logró resolverlas.

Una de ellas fue su paso por Brasil, donde acudió a una reunión con Jeff Immelt, quien fuera CEO de GE, y el presidente Lula da Silva, quien les comentó que hace unos meses había estado Hu, el presidente de China, pues el país asiático necesitaba los productos que generaba Brasil, como ganado, acero y minares, pero no tenía la infraestructura para enviarlo.

Por ello, el presidente Hu había comprometido US$ 100.000 millones en Brasil para apoyar la construcción de infraestructura. A partir de esta historia, GE se volcó en Brasil, en recursos humanos, activos, centros de investigación y plantas manufactureras.

Otra historia fue la que vivió en Colombia. Vallejo cuenta que después de que la guerrilla secuestrara a un ejecutivo de GE en 1994, la compañía decidió salir del país, pero para el 2004 Vallejo se propuso regresar. En ese entonces, se reunió con el presidente Álvaro Uribe, quien mandó a llamar a tres de sus ministros para que les explicara a qué se dedicaba GE y la relación de negocios que se podía generar.

Como consecuencia, la empresa regresó al país y las inversiones aumentaron. “Claro, hubo que justificar por qué tenía sentido comprar 49% de uno de los bancos más importantes del país, porque tenía sentido ampliar la inversión en una de las casas productoras de telenovelas más grandes de América Latina y porque valía la pena abrir una oficina corporativa”.

El líder es un maestro

Vallejo dice que lo más difícil de transmitir en una organización es que los colaboradores sientan su trabajo y la empresa como suya, por ello la importancia de una cultura que los motive y reconozca.

“El líder en las corporaciones es el maestro”, pues es quien entusiasma a los colaboradores.

El líder tiene que aceptar que no puede solo, rodearse de gente con talento y aceptar qué puedes y qué no aportar a la organización, sobre todo impulsar al talento.

Por ejemplo, Rocío Palafox, quien lideraba el proyecto de GE Capital, le dijo un día que renunciaba porque sería madre y en respuesta Vallejo le dijo que continuara en colaboración, pero desde su casa y, si era necesario, las reuniones se harían en su casa.

También hay que dedicarle tiempo a los demás, pues en su formación recibió la mentoría de Juan Grau, exdirector de Bacardí México. “Él tenía la gentileza de dedicarme su tiempo, ahora yo hago lo mismo con los alumnos”.