El profesor pleno de Incae y doctor de Harvard, José Nicolás Marín, comenta en esta entrevista los distintos tópicos que envuelven a las fusiones y adquisiciones de las empresas, y la importancia que en ellas tienen las cúpulas administrativas.
Actualmente consultor y director de empresas industriales y financieras en Estados Unidos y América Latina, José Nicolás Marín, profesor pleno de Incae Business School y doctor de Harvard, ha concentrado su experiencia académica en las áreas de finanzas, negocios internacionales y estrategia organizacional.
En esta entrevista, el académico profundiza en los distintos tópicos que envuelven a las fusiones y adquisiciones de las empresas, y la importancia que en ellas tienen las cúpulas administrativas.
-¿Cuál es la incidencia de la alta dirección en el crecimiento de una empresa?
La función y responsabilidad fundamental de la alta dirección es crear renta económica, que se obtiene al restar el costo del capital empleado de las utilidades operativas después de impuestos, mediante el crecimiento financiero. Una manera de crecer consiste en reinvertir un porcentaje de las utilidades netas en los negocios de la empresa para aumentar los activos e incrementar las ventas, así como también reducir costos para generar utilidades adicionales. A esto se le llama el proceso de crecimiento orgánico.
-¿Podría explicar un método concreto para hacer crecer la empresa?
Una alternativa de crecimiento son las fusiones y adquisiciones con las destrezas para crear riqueza nueva. Cuando se identifica y adquiere una empresa que complementa a la compradora, se dice que se acopla a la estrategia para la creación de riqueza. Aquí existirá acoplamiento estratégico entre la empresa adquirida y la compradora siempre que la empresa resultante genere más ingresos que las anteriores por separado. El crecimiento en la renta económica se conoce como sinergia, y al crecimiento logrado a través de fusiones y adquisiciones se le llama crecimiento externo. La bondad de este crecimiento no es sólo aumentar ventas, reducir costos e incrementar márgenes, sino también aumentar la renta económica.
-¿Cuál es la diferencia de ambos crecimientos?
Incrementar las ventas sin aumentar la renta económica disminuye el rendimiento sobre el capital invertido. Lo que interesa es crecer generando renta económica nueva. La única razón para comprar otra empresa es que los accionistas se beneficien de la empresa fusionada con rentas adicionales a la suma de las rentas cuando las empresas funcionan por separado. Sinergia es la nueva renta que se genera con la fusión de ambas empresas. La empresa compradora no debe pagar más de lo que los accionistas ganarán por renta y sinergia, por lo que el precio de compra debe ser menor al valor presente de la renta económica de la empresa adquirida, más las sinergias generadas por la fusión, menos un rendimiento sobre la inversión que cubra el riesgo incurrido en la compra.
-¿Cómo se calculan las sinergias creadas por ahorros en costos o aumentos de productividad?
Se calculan con relativa facilidad, pues se originan en la eliminación de redundancias, cierre de plantas, racionalización de productos, consolidación de funciones, economías de escala, economía en las compras y en la consolidación del proceso de aprendizaje.
-Históricamente hablando, ¿se podría hacer una descripción de cómo se han ido dando las fusiones y adquisiciones a lo largo del tiempo?
En Estados Unidos por ejemplo, y en términos relativos al tamaño de su economía, las dos oleadas de adquisiciones más importantes fueron las de inicios y finales del siglo XX. En la primera, denominada "la ola de fusiones de monopolios", predominan las fusiones y adquisiciones del rubro transporte, manufactura y minería. La segunda, impulsada por el supuesto potencial de las empresas por internet, fue la mayor de toda la historia. En 1999, la revista Fortune informó que el valor de las fusiones y adquisiciones había sido equivalente al 19% del Producto Nacional Bruto (PNB) de Estados Unidos, por encima del 13% alcanzado a principios del siglo XX. Aunque hubo una caída significativa en las adquisiciones y fusiones en 2001 y 2002, se informó que en 2004 y 2003 hubo una recuperación importante. Por ejemplo, en 2004 hubo 22.102 adquisiciones por valor de US$1.966 billones. Solo 538 de las mismas, con un valor de US$41 billones, involucraron a empresas latinoamericanas. Aunque el nivel absoluto de las fusiones en América Latina es insignificante con respecto a la actividad mundial, el crecimiento de la actividad en la región ha sido más acelerado.
-¿Qué hace a una fusión exitosa?
Lo más importante es atender la metodología a emplear (tamaños de empresas, localización geográfica, períodos de tiempo observados, entre otros) y las formas de medir las sinergias de una fusión. Existen cinco factores determinantes del éxito. Primero hay que tener una clara estrategia corporativa, las fusiones y adquisiciones horizontales que involucran empresas relacionadas con la industria son más exitosas; mientras más evidentes son las sinergias previas a la fusión, mejor será el desempeño posterior, esto requiere estrategias corporativas claramente definidas que sirvan de guía a las empresas compradoras para identificar empresas target que puedan acoplarse. Otro tema es la valoración correcta; cuanto más alta sea la valoración y el premio pagado en la adquisición, el rendimiento de la inversión será menor, por tanto hay que usar métodos de valoración correctos previos a la transacción. Un tercer elemento es la experiencia en fusiones y adquisiciones, pues es lo que hace diestra a una empresa para hacerlo. Planificar el proceso de integración es otra cosa importante; hay que saber enfrentarse a lo reacias que pueden ser las personas frente al cambio; se deben poner líderes dedicados a la labor de integración y mantener comunicación clara y transparente para reducir el miedo en los empleados. El último factor es el desempeño financiero previo a la fusión, pues el éxito está relacionado con altos niveles de rentabilidad de las empresas adquirientes previos a la fusión, pues tienden a seguir bien administradas. Por otro lado, cuando se adquieren empresas con bajo nivel de rentabilidad tienden a lograr mejores resultados, pues enfrentan menos compradores rivales, requieren precios de compra menores, presentan oportunidades de mejoras más evidentes y menor resistencia de la gerencia.
-¿Existen factores controversiales en fusiones exitosas?
Sí, hay cuatro factores con resultados conflictivos en torno al éxito de una fusión. Algunos dicen que las fusiones hostiles tienden a experimentar menos competencia de compradores, los precios pagados son más bajos y la rentabilidad sobre la inversión es más alta; otros creen que las amistosas crean más valor porque la integración y realización de las sinergias potenciales es más sencilla. Otro factor es el método de pago, pues algunos dicen que quienes usan acciones como forma de pago logran mejores resultados al obligar a los dueños y ejecutivos de la empresa adquirida a emplear el mismo esfuerzo en sus puestos de trabajo después de la fusión, además, el uso de efectivo generalmente implica deuda, lo que limita el tamaño del premio pagado e impone disciplina a la gerencia de la empresa resultante. Finalmente, otro factor es el tamaño relativo de las empresas, de hecho, algunos creen que adquirir empresas más o menos grandes lleva a tener resultados inferiores, otros afirman lo contrario, argumentando que la adquisición de una empresa grande tiene más éxito por el impacto sobre el precio de las acciones y las utilidades operativas que es mayor.
