Reconocidos empresarios comentan las estrategias de internacionalización seguidas por sus respectivas compañías, incluyendo los errores que cometieron en el camino, y la política de recursos humanos que consideran más apropiada para salir al exterior.
Para Mauro Guillén, director del Lauder Institute for Management & International Studies de Wharton y moderador en un reciente panel sobre internacionalización, durante el Global Alumni Forum de Madrid, hay cuatro lecciones clave que un directivo aprende en una escuela de negocios: hay que pensar estratégicamente y no lanzarse a una aventura sin analizar todos los detalles; diversificar, ya sea en la actividad o geográficamente, para evitar comportamientos cíclicos; asumir riesgos para no morir de éxito en la autocomplacencia; y vigilar estrechamente los costos.
La teoría de las aulas dejó paso a lecciones prácticas, impartidas por ejecutivos de las multinacionales españolas Banco Santander, Telefónica y Fomento de Construcciones y Contratas (FCC). El primero en hablar fue el presidente de Telefónica Latinoamérica, José María Álvarez-Pallete, que puso de manifiesto la importancia que la internacionalización ha tenido en el desarrollo de una multinacional como Telefónica. En apenas 25 años, ha pasado de ser un monopolio con nueve millones de clientes, 70.000 empleados y una facturación de 2.000 millones de euros, con presencia sólo en España, a convertirse en una de las diez operadoras de telefonía más importantes del mundo, con presencia en 25 países, más de 270 millones de clientes, una plantilla formada por cerca de 200.000 trabajadores y una facturación que ronda los 58.000 millones de euros. "Quedarnos sólo en España no era suficiente para el mundo que imaginábamos", en el que es importante tener el tamaño suficiente como para poder asumir las inversiones en tecnología necesarias para liderar el mercado. El primer paso fue Iberoamérica, no sólo por el idioma, sino también "porque era el momento adecuado", ya que el continente se encontraba en un proceso de fusiones y de privatizaciones de compañías estatales.
Desde que decidieron salir al exterior, Telefónica ha invertido alrededor de US$100.000 millones en Latinoamérica, consiguiendo asentar allí su negocio, hasta el punto de que la compañía representa alrededor del 1% del producto interno bruto (PIB) de muchos de los países en los que está presente. En 2004, explica Álvarez-Pallete, llegó el momento de aumentar la presencia en Europa, con la compra de la británica O2, con intereses también en la República Checa. "Era una forma de diversificar el riesgo", apuntó el directivo. En su opinión, "si no hubiésemos salido entonces, no habríamos podido jugar" en el mercado internacional de las telecomunicaciones. En el año 2000, Telefónica ni siquiera figuraba entre las 15 principales compañías del sector. Cuatro años después, ya era la séptima firma más importante del mundo y, hoy en día, figura en tercer lugar por capitalización bursátil, según explicó el presidente de Telefónica Latinoamérica.
Un banco con vocación internacional. Juan Rodríguez, consejero ejecutivo de Banco Santander, coincidió a la hora de señalar la internacionalización como una piedra angular para levantar un negocio capaz de resistir una crisis. La entidad financiera, con más de 150 años de historia a sus espaldas, partía de una situación diferente a la de Telefónica cuando se planteó su salida al exterior. Hace 25 años, Santander era un pequeño banco de Cantabria (de hecho, toma su nombre de la capital de esta comunidad autónoma situada al Norte de España) con cerca de 700.000 clientes, aunque su aventura internacional le ha colocado ahora, con más de 91 millones de usuarios, como la primera entidad financiera de la eurozona, sobre todo desde que, hace unas semanas, las pruebas de solvencia le calificaran como el banco con mejor fortaleza financiera de Europa.
Rodríguez se mostró partidario de mantener un control exhaustivo de los costos, ya que la eficiencia en la gestión es un elemento diferencial en un sector tan maduro como la banca. A la hora de salir al exterior, el consejero del banco apostó por hacerlo con cautela, una vez que ya se es fuerte en el mercado local. "En la banca, es difícil crecer desde cero porque es uno de los sectores más antiguos", ya que sus cimientos se plantaron hace más de cinco siglos en Europa, por lo que innovar es más difícil y crecer vía adquisiciones se ha convertido en la mejor herramienta para asegurar una expansión más estable, explicó el consejero de la entidad financiera.
En 1987, Banco Santander se estrenó en Reino Unido con la compra de una participación en Royal Bank of Scotland, y en 1989, en una entidad alemana. Luego fue el turno para Latinoamérica. "Una vez que tuvimos músculo a nivel local, salimos fuera, pero para entonces ya conocíamos la banca a nivel internacional", explicó Rodríguez. Antes de abordar definitivamente su expansión fuera de España, Santander ya había protagonizado importantes compras en el país, como la compra de Banesto o la fusión con Central Hispano, creando una de las entidades españolas más sólidas. Ahora, sólo el 20% de los ingresos del banco procede de España, el mismo peso que en la cuenta de resultados tienen Brasil (Banco Real) o Estados Unidos (Sovereign).
En opinión de Juan Rodríguez, el éxito de la compañía se debe, fundamentalmente, a dos factores clave: controlar costos y vigilar los riesgos. "Si controlamos ambos, habremos controlado el banco", dice. Incorporar tecnología a la gestión de la empresa, ha hecho de Santander uno de los tres bancos más eficientes del mundo. "Al ser un proveedor de servicios financieros con menos costes, atraes a los mejores clientes y, con ellos, reduces el riesgo de tu balance" ante posibles impagos, añadió el consejero ejecutivo. "Nuestra estrategia pasa por ser fuerte en todos los mercados donde estamos presentes para tener un bajo costo por ingresos", idea que se complementa con un plan de diversificación geográfica porque "no se pueden poner todos los huevos en la misma cesta". Como mínimo, Banco Santander se ha marcado el objetivo de tener una cuota de mercado superior al 10% en aquellas regiones donde está presente, de forma que los costos no se disparen.
FCC y la diversificación. Quien también se mostró partidario de "no poner todos los huevos en la misma cesta" fue Baldomero Falcones, presidente de FCC, quien defendió la diversificación tanto geográfica como funcional, como clave del éxito. El 50% de la facturación del grupo procede de la división de servicios, compensando así el área de infraestructuras (su primer negocio), además de estrenarse, hace dos años, en el sector de las energías renovables. "Es una forma de dar estabilidad a nuestros ingresos", apunta el directivo.
Aun así, Falcones reconoció que antes de salir al exterior, "es necesario ser líderes en nuestro primer mercado y conocerlo bien. Queríamos masa crítica para poder competir por los grandes proyectos con las grandes compañías". Hoy, las tuneladoras de FCC abren camino, entre otros, a los metros de México, Singapur o Copenhague. El siguiente paso, antes de salir al extranjero, es "asignar los recursos suficientes, tanto financieros como humanos, para que el proyecto no se quede en el papel", agrega el ejecutivo. En su opinión, para liderar este tipo de iniciativas es necesario "enviar fuera a los mejores (empleados), y no mandar allí a los que te quieres quitar de encima". En la compañía que dirige, toda la plantilla sabe que los altos cargos están reservados a quienes desarrollan un plan de carrera internacional, "para que sean los mejores quienes lleguen lejos".
En cuanto a la internacionalización, Falcones tiene claro que cada mercado necesita de una estrategia diferente. Por ejemplo, en el área de infraestructuras, "nos centramos en los países donde hay más dinero y que tienen una brecha en infraestructuras", como China, Singapur, Estados Unidos o Argelia. Sin embargo, en la división de servicios medioambientales, la estrategia sigue el modelo "de una mancha de aceite, expandiéndonos a partir de nuestras fronteras". Desde España, Europa central fue el primer destino, incluyendo Rusia, aunque la mancha de aceite ya ha cruzado el charco y se ha extendido hasta Estados Unidos. En el ámbito de las energías renovables, sin embargo, Falcones prefiere "asentar primero los conocimientos en España antes de pasar a otros mercados", por lo que reconoce que ahora FCC está inmersa en la formación de equipos a nivel local, para dar el salto internacional en los próximos años. Independientemente del modelo de internacionalización elegido, "el objetivo es que dos tercios del beneficio bruto de explotación (ebitda) proceda en dos o tres años del extranjero", aunque el presidente del grupo reconoció que, hoy en día, el 70% de las órdenes pendientes por ejecutar proceden de fuera de España.
Aventuras fallidas. Aunque tanto el directivo de Santander como el de Telefónica y FCC se mostraron partidarios de analizar con detenimiento cada mercado antes de abordarlo, reconocieron que no todos los proyectos son exitosos y que no hay que olvidar los riesgos que se asumen. Juan Rodríguez se refirió expresamente a la salida de la entidad financiera de Venezuela, donde vendió su filial. "Elegir con cuidado un mercado no evita que cometas errores". Siguiendo la filosofía de la entidad de "ser un banco global con una gestión local fuerte", Venezuela no cumplía con todos los requisitos para cumplir con los criterios de eficiencia de Santander. La compañía también decidió, en su momento, salir del mercado italiano, tras la compra de Antonveneta, aunque señala las diferencias respecto al caso de Venezuela. "Se trataba de una cuestión de capital", ya que para crecer en Italia y alcanzar una masa crítica suficiente, se necesitaba una gran inversión. Sin embargo, en ese momento, apareció de forma simultánea la oportunidad de adquirir Banco Real, en Brasil y "decidimos vender Antonveneta y utilizar el capital para expandirnos en otros mercados, como Latinoamérica", explicó el consejero ejecutivo de la entidad financiera.
Baldomero Falcones también reconoció que FCC ha terminado por salir de algunos países por los que había decidido apostar. "Uno de los motivos para decidir si invertir o no es tener en cuenta el estado de derecho", aseguró. Según el presidente del grupo español de infraestructuras, "nuestro código ético era difícil de entender en algunos países, por lo que decidimos salir en etapas tempranas de la inversión".
A la hora de decantarse por un país, los tres ejecutivos coincidieron al señalar que la estabilidad política y la seguridad jurídica son elementos clave. Juan Rodríguez aseguró que los bancos, precisamente, "no somos los héroes del momento", lo que les ha situado en el punto de mira de las administraciones de todo el mundo, haciendo que el sector esté cada vez más regulado. Por tanto, la relación de las compañías con los gobiernos y las administraciones públicas de cualquier país en el que vayan a operar se convierte en un área estratégica. Santander, por ejemplo, cuenta con un "grupo potente" que colabora estrechamente con los organismos públicos a la hora de diseñar y desarrollar cualquier tipo de regulación, de forma que ambas partes entiendan y comprendan sus posturas, para que todos salgan beneficiados con nuevas leyes.
En el caso de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, asegura que "el Estado de derecho y el entorno normativo es muy importante, ya que las comunidades en las que estamos presentes nos están evaluando día a día", por lo que llegó a reconocer que uno de los departamentos más importantes en el organigrama de la compañía es el de relaciones públicas. Para Baldomero Falcones, "un acercamiento con las autoridades locales es crucial", y más teniendo en cuenta que FCC trabaja sobre todo en un sector cuyas concesiones dependen de concursos y adjudicaciones públicas.
¿Jefes locales o de la matriz? El éxito de cualquier apuesta internacional también dependerá de la política de recursos humanos que siga la compañía. "Crear talento local nos ha llevado años", asegura Álvarez-Pallete, quien considera que es esencial "decidir qué parte del negocio se va a gestionar localmente y cuál es la crea más valor" y, por tanto, se va dejar a cargo de quienes están más cerca de la cultura y los objetivos planteados por la matriz. En este sentido, Falcones afirma que "la diversificación aporta riqueza en los recursos humanos. Es uno de los activos más importantes que aporta la internacionalización". En su opinión, "es increíble lo que se puede aprender sobre buenas prácticas empresariales si somos capaces de entender culturas diferentes".
En el caso de Santander, abrir sus puertas a profesionales extranjeros no sólo fue una consecuencia de la internacionalización, sino también su causa. En 1978, el gobierno español decidió liberalizar el sector de la banca, permitiendo que entidades financieras internacionales desembarcaran en España, lo que obligó a los bancos nacionales a aprender de sus rivales si querían seguir en el negocio. "La única forma de competir era atraer talento de bancos extranjeros y contratar a sus empleados para empezar a pensar de forma más global". El resultado es un grupo en el que las decisiones en los consejos de dirección se toman en inglés y no en español. "Si verdaderamente tienes vocación global, hay que utilizar el inglés como lengua de gestión", dice Juan Rodríguez. Según el ejecutivo, la estrategia del banco pasa por situar a personas de la matriz en los altos puestos de mando, ya que conocen de cerca la cultura corporativa, y "atraer talento local para crecer rápido, ya que es una forma de que se conozca el negocio a nivel local".
