Debido a la crisis económica muchas empresas debieron asociarse para no perecer. Se trata de un proceso complejo, que puede genera un ambiente laboral negativo, por lo que la gerencia debe contar con una estrategia clara para enfrentar la situación.

La fusión de capitales puede evitar la bancarrota y extinción de una compañía. La decisión es difícil. Los negocios van desde empresas familiares a grandes conglomerados, que frente a la crisis mundial se ven obligados a reinventarse para ser más competitiva en un mercado cada vez más exigente.

Cuando una firma opta por esta alternativa, es necesario reconocer el tipo de fusión a la que se somete. Hay fusiones de integración horizontal –entre empresas del mismo sector o actividad económica-; las convergentes -que no pertenecen a una misma área-; la de diversificación -grandes holdings- y las no deseadas –de mercado de capitales.

Independiente del tipo de asociación, lo primordial es desarrollar una buena planificación estratégica que identifique la misión y visión de las empresas que se unirán; nombrar un directorio eficaz; analizar el ajuste empresarial, financiero y organizativo de la nueva gran empresa; en la negociación detallar aspectos como el nuevo nombre de la firma, quienes será los socios, entre otros temas.

Al concretar la fusión, un factor fundamental es hacer un seguimiento y observación de las conductas del personal, implementando mecanismos para reducir las perturbaciones que les puede causar el proceso.

Salvar a la empresa fusionándola con otra, no siempre significa salvar a los empleados y la incertidumbre que se genera cuando llegan rumores de fusión es preocupante, por ello la gerencia debe tener en cuenta el valor de la información.

Al respecto, Santiago Iñiguez, decano de IE Business School, sostiene que “la buena comunicación interna de la fusión puede asegurar una mayor rapidez en su implementación”. Agrega que si ello no se produce “se multiplican los costes de complejidad, de negociación, y se pone en riesgo el buen clima laboral”.
Al momento de llevar a cabo la fusión, los altos directivos deben tener en cuenta al personal, manteniéndolos informados de manera periódica para no generar incertidumbre.

Eduardo Zamora, docente de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile y gerente general de Pleasant Work Chile, aconseja que para no generar un mal ambiente en la organización, es necesario realizar un plan de comunicaciones en toda la empresa, realizándolo ojalá con expertos en la materia, pues cualquier señal de cambio será amplificada por los empleados.

Las empresas fusionadas, desde un plano netamente estratégico, planean la distribución del activo personal, robando talentos de la empresa con la que se fusionan o compartiendo la plana competitiva. Con la llegada de nuevos empleados, se genera un alto grado de competencia al interior de la nueva firma.

El ambiente laboral puede cambiar con la fusión. Los empleados acostumbrados a su espacio de trabajo pueden sentirse desplazados a raíz del ingreso de nuevo capital humano. La incertidumbre frente a la durabilidad en su puesto de trabajo generará variadas reacciones, que van desde el estancamiento laboral, hasta enfermedades sicológicas como depresión y estrés. Se trata de efectos que resultarán beneficiosos para la empresa.

Asumir que el capital humano está preparado para enfrentar una fusión inesperada puede ser un error.

Para evitar generar incertidumbre, frustración e incluso la fuga de talento, es preciso orquestar el proceso de comunicación interna y externa, para que ambas se produzcan simultáneamente. Es deseable que el anuncio de la fusión incluya referencias a las oportunidades de crecimiento y expansión, y que se transmitan mensajes de tranquilidad a los principales “stakeholders” (empleados, accionistas, distribuidores, clientes, incluso la Administración Pública), señala Iñiguez.

Si bien las decisiones de los altos ejecutivos no son de conocimiento público y no suelen llegar a oídos de los trabajadores, se debe informar las consecuencias de la asociación en relación a los trabajadores y los cambios físicos que ocurrirán en la nueva empresa, teniendo en cuenta que “no se deben anticipar las mejoras de productividad resultantes de la fusión, ya que no se alcanzan hasta los dos o tres años posteriores a la operación”, explica.

Trabajo seguro, trabajadores eficientes. Mantener un ritmo de crecimiento ascendente y asegurar la permanencia de los talentos en sus puestos de trabajo es de vital importancia.

Iñiguez considera que la solución es garantizar que los puestos de trabajo se van a mantener, pero reconoce que “esto no es fácil en muchas ocasiones, ya que las fusiones generan redundancias, duplicidades de puestos, y lo normal es que se busquen sinergias para hacer más rentable la empresa fusionada”.

Tanto el proceso previo a la adquisición de la empresa y la posterior mezcla, como la integración organizacional, son fundamentales para generar seguridad en los trabajadores. Según expertos, estos aspectos son básicos para consolidar una buena fusión empresarial.

Si los empleos no pueden ser asegurados y los despidos comienzan a hacerse efectivos, es necesario emplear métodos para mantener la productividad de los empleados que permanezcan en la organización.

“La clave para dar tranquilidad a los empleados es comunicando los alcances de la fusión, las fechas de inicio y de término de las actividades de fusión y las áreas que serán afectadas. Es importante en este caso que se respeten las fechas y una vez que se ha decidido dar término al proceso de fusión, abstenerse de realizar más cambios por un tiempo prudente”, señala Zamora.

Estrechar nuevos lazos de confianza con la nueva empresa. Una nueva formación empresarial precisa de un ambiente laboral de confianza. Las mayores preocupaciones entre los empleados a la hora de fusionar las empresas son la incertidumbre económica y el desarrollo de relaciones de trabajo entre empleados.

Si las firmas realizan una buena gestión y si sus expectativas son similares, ambas coincidirán en la integración y preservación de un ambiente de trabajo grato. En respuesta, los empleados cooperarán con el proceso, se generarán instancias de confianza mutua y buena disposición a las reformas que se produzcan.

Tal como indica Zamora, “si la empresa lo hace bien, con respeto y delicadeza, entonces generará más lealtad y comprensión de las razones del por qué se realizan los cambios”.