Experto en dicho enfoque explica los motivos por los que suele fallar y da claves para su correcta aplicación.

El auge de la manufactura japonesa a partir de los años 60’s reforzó la importancia del mejoramiento cotidiano, donde el foco está en el cliente y en la calidad del producto. Sin embargo, en occidente la teoría de la mejora continua se tradujo en reducir todo tipo de costo, en particular de gente, generando muchas veces desperdicio, desconcierto y desánimo al interior de la empresa.

Consultando a Ale Baza, ingeniero civil industrial de la Universidad de Chile, diplomado en Total Quality Management /Lean en Tokyo, y socio de la consultora chilena Pragmaxion, opina que es poco probable implementar con éxito un proyecto de excelencia operacional, si se sustenta en el diseño creado por un grupo de personas apartado de los problemas cotidianos.

“La situación es conocida: Una empresa enfrenta un desafío de eficiencia operacional, un equipo ejecutivo diseña la mejor solución, y ahora toca que la gente en sus lugares de trabajo ejecute esta idea. ¿Qué podría salir mal? Comúnmente, todo. Y esto se da porque lamentablemente en muchas empresas se siguen diseñando soluciones a puertas cerradas”, aclara Baza.

Además, comenta que es difícil implementar con éxito un proyecto de excelencia operacional diseñado por personas distantes de los problemas cotidianos, aunque tengan formación en gestión y la mejor intención. "Desde mi experiencia en Pragmaxion, como facilitador de cambios profundos en rubros como la minería, celulosa y la construcción, las mejores decisiones de una empresa nacen en el terreno y no solo de la mente de un gerente”, dice.

Las cuatro ilusiones

Según Baza, existen cuatro grandes ilusiones dentro del intento por aplicar la mejora continua, sumado a que parte de los ejecutivos en Chile piensa que hay un mensaje que “debe bajar”, pero el modo informacional de entender los desafíos cotidianos no sirve.

1. “Hay una única manera correcta de hacerlo”

¿Cómo aseguramos que la gente encuentre las soluciones ideales? No podemos. Lo relevante es la recurrencia de las mejoras en el espacio de cada trabajador, entendiéndolo como un ciclo de prueba-error-corrección. El rol de la primera línea será plantear los objetivos de negocio, apoyar decisiones en asuntos estratégicos y fomentar el uso de herramientas estadísticas sencillas.

2. “La carta gantt nos da claridad total”

Según el experto hay una tendencia a creer que es posible trazar con certeza los pasos para implementar una iniciativa con éxito, anticipando los escenarios posibles. Pero los proyectos fallidos nos demuestran que el camino no puede ser definido con completo detalle, y sólo se puede tener una buena proyección y flexibilidad.

“En la mejora continua lo que ocurre a diario ni siquiera es un proyecto, sino la realización de ajustes orientados por objetivos del negocio y por una disposición a buscar aspectos a cambiar. Esto se apoya en el compromiso de las personas que viven el proceso por mejorar la experiencia propia, de clientes y de contrapartes”, explica.

3. “Las personas se mueven por lógica”

“Suponemos que si un cambio trae beneficios, la gente debería aceptarlo de inmediato. Sin embargo, el cambio conductual requiere más que lógica. La persona debe encontrarle sentido y entender lo nuevo que debe hacer, lo que involucra sus estados de ánimo, paradigmas y valores.

4.“La gente con autonomía es peligrosa”

Según Baza, la autonomía se transforma en valor cada vez que la persona está orientada a un objetivo y puede implementar mejoras en forma proactiva, pues sabe que estos cambios impactarán positivamente en su propio desempeño y el de otros. “Está bien que los ejecutivos hagan seguimiento, pero a gente empoderada, no a personas que sólo quieren evitar errores”, enfatiza.

Pensar las soluciones desde la práctica. “En primer lugar, y lo más importante es pasar tiempo en terreno y experimentar las dificultades cotidianas. En segundo lugar, recomiendo realizar al menos una mejora diaria en el espacio de trabajo que incida en la satisfacción del cliente o la calidad del producto/servicio. Por último, sugiero acotar el riesgo mediante pilotos. Es decir, empezar en un área, una sucursal, una planta o un proceso. De esta forma se puede corregir rápido, con impacto acotado y entendiendo las causas”, finaliza.

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