Señalada por la revista Forbes como la empresa de crecimiento más acelerado de la historia de Internet, Groupon saca partido del gusto del consumidor por la búsqueda de gangas online y lo asocia al poder de las redes sociales para generar negocios con ventas estratosféricas. 

"Internet nunca tuvo mucho éxito en el arte de llenar la laguna existente entre el comercio tradicional y el espacio virtual", dice Solomon, ex-consejero delegado de la web de viajes SideStep, "hasta que entramos en escena".

Groupon, palabra formada por "group" [grupo] y "coupon" [cupón], negocia transacciones a precios muy reducidos con pequeñas empresas y avisa a su legión de subscriptores, vía correo electrónico, sobre una oferta, por ejemplo, de masaje sueco por mitad de precio. La transacción tiene lugar cuando un número mínimo de usuarios compra el cupón. Los consumidores son premiados si sus amigos también participan en la compraventa. 

Los descuentos van de cerca de un 50% hasta más del 90%, pero el negocio tiene que hacerse dentro de un plazo específico, generalmente de 24 horas. Para atraer al consumidor, los responsables de la publicidad de Groupon crean anuncios estrafalarios en sintonía con el espíritu de la Web. 

"La creación de una obra maestra recuerda muchas veces al recorrido por un laberinto: después de un largo periodo de reflexión y contemplación, es muy posible que usted muera de hambre", dice un anuncio que ofrece un 50% de descuento en la entrada de Absolute Abstract, una galería de arte de Filadelfia. "Aprecie los riesgos y las alegrías trascendentes de un artista con la oferta de hoy de Groupon".

Las transacciones y el tipo de publicidad realizada han empujado a Groupon a la estratosfera del comercio electrónico. Fundada en 2008, Groupon tiene hoy 25 millones de subscriptores en 29 países. La empresa, con sede en Chicago, atiende más cazadores de gangas que su mayor rival, LivingSocial, que cuenta con más de diez millones de subscriptores en EEUU, Canadá, Reino Unido e Irlanda. 

Decenas de web semejantes surgen aquí y allá deseosas de hacerse con una tajada de ese pastel. Es el caso de BuyWithMe, Dealster, SocialBuy, HomeRun, Tippr, DealOn, TownHog, MyDailyThread, CrowdSavings, Bloomspot, Scoop St., Twongo, EverSave, YouSwoop, You've Gotta Get It, TwoBuckDuck, DealPerk, FlyCoupon y otros muchos. 

Otras webs, como OpenTable, que hace reservas en restaurantes, y empresas como AOL y Cox Media Group están entrando en el sector con el lanzamiento de servicios propios siguiendo el modelo de Groupon. (OpenTable se dedica específicamente al segmento de restaurantes). 

En un mercado fragmentado con pocas barreras de acceso, Groupon es, con diferencia, la mayor de todas, por lo menos de momento.

¿Pero son las webs de compras en grupo una moda pasajera que desaparecerá de forma tan rápida como el descuento del 70% que se ofrece hoy en día? "No creo que sea sólo una moda", dice Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. Él destaca que las webs de comercio social exploran las necesidades de empresas de pequeño tamaño y de consumidores que no descuidan el presupuesto. Los enormes descuentos ofrecidos y la naturaleza social de los negocios agradan al conocedor de Internet. Al mismo tiempo, las tiendas locales ganan una enorme visibilidad sin los costes iniciales de marketing derivados de la publicidad en periódicos y anuncios en la radio y en la televisión.

Groupon hace la oferta del negocio y reparte las ventas con la empresa socia. "En el caso de las pequeñas empresas, los costes de adquisición del consumidor son muy altos", añade Hosanagar. "Groupon permite que las pequeñas empresas conquisten consumidores de un modo bastante eficiente". Además de eso, el modelo de negocio "saca provecho del poder de las redes sociales y de la compraventa colectiva por medio de formas muy naturales, lo que también ha llegado para quedarse".

¿Regreso al futuro?

Las webs de compras en grupo no son nuevas, pero las versiones anteriores no tenían el atractivo necesario para el consumidor. Una de ellas fue, Mercata, patrocinada por Paul Allen, uno de los fundadores de Microsoft, dirigida a un mercado más sofisticado, que tuvo un brillo efímero. 

Bellevue, de Washington, abrió sus puertas virtuales en 1999 a las personas que querían unirse en busca de descuentos en utensilios de cocina. Los productos eran ofrecidos a un precio inicial y, a medida que un número cada vez mayor de usuarios pulsaba para comprar, el precio iba disminuyendo. Pero, dos años después, la empresa cesó su actividad. 

El fundador de Mercata, Tom Van Horn, dijo entonces que el mercado no presentaba buenas condiciones en aquel momento, lo que contribuyó al cierre de las actividades de la empresa. Tampoco ayudó el hecho de que las redes sociales aún no habían despegado. El consumidor no estaba habituado a la idea de la compra online en grupo. Mercata tenía que competir también con los descuentos sobre los mismos productos dados por otros minoristas virtuales.

¿Por qué las webs de compras en grupo tienen éxito hoy en día? En primer lugar, el consumidor se siente con más ganas, actualmente, de socializar y compartir informaciones online, según pone de manifiesto la popularidad de Facebook, LinkedIn y Twitter. 

Las nuevas webs también ofrecen negocios que, en general, no se encuentran en otras partes de Internet. Es el caso, por ejemplo, de descuentos del 45% en cupcakes en la panadería de la esquina. 

Otra diferencia: Groupon y webs similares revelan el montante del descuento ofrecido de inmediato (aunque sólo se haya concretado un número suficiente de personas dispuestas a comprar el ítem). 

Los clientes de Mercata, sin embargo, sólo conocen el descuento final cuando un cierto número de personas acuerdan comprar el ítem ofrecido. Esas variaciones introducidas en el modelo de negocio dan a la versión más reciente de las webs de compras en grupo mayores oportunidades de supervivencia. (En febrero, el inversor de riesgo Martin Tobias compró varias patentes de compras en grupo de Vulcan Capital, de Allen, y lanzó Tippr.com).

Eso no significa que la industria no deba experimentar cambios. La primera fue Swoopoff, que se fusionó con HomeRun. "Hay muchos modelos por ahí que imitan a Groupon, y nadie sabe cuál de ellos sobrevivirá", dice Hosanagar. 

El consumidor probablemente escogerá algunas buenas webs en vez de suscribirse a una docena de ellas. Para superar la competencia, una web de compras en grupo necesita tener una marca de respeto y buena reputación, dice. Las pequeñas empresas van a querer asociarse a la web que tenga el mayor número de subscriptores. La gran diversidad de negocios, por su parte, atraerá a un número aún mayor de consumidores. 

Mientras, las webs restantes tendrán que pelear mucho para ganar cuota de mercado. "Tan solo queda saber cuál de ellos sabrá jugar con su marca", observa Hosanagar. "Groupon lleva ventaja en ese punto. Las otras tendrán que pelear mucho, porque no hay muchos factores diferenciales a los que se pueda recurrir".

Tim O'Shaughnessy, consejero delegado de LivingSocial, no cree, por lo menos a día de hoy, que Groupon sea el líder del segmento. "El espacio está muy congestionado, pero lo que importa es la escalabilidad. Por eso, quien sea capaz de dar escala a su negocio será el vencedor final", dijo. "LivingSocial pretende seguir jugando aunque jugadores pequeños se queden por el camino". 

Sin embargo, la dinámica del mercado puede cambiar, y los analistas esperan que las pequeñas empresas comiencen a hacer negocios más rentables por cuenta propia, lo que, posiblemente, constituirá una amenaza para los beneficios de las webs de comercio social socias. 

Groupon negocia con pequeñas empresas, por ejemplo, la oferta de grandes descuentos, en general del 50% o más. Concluido el negocio, Groupon se queda con un 50% de las ventas. Eso deja a la empresa socia, a lo sumo, un 25% de las ventas para cubrir los costes indirectos y costes relacionados con el producto o el servicio. Para muchas tiendas, eso significa un beneficio casi nulo, y hasta que pierdan dinero.

Si un spa ofrece un 50% de descuento en un masaje de US$ 100, por ejemplo, las ventas saldrían a US$ 50 el cliente, y Groupon se queda con US$ 25 de ese valor. Al spa le quedan US$ 25. Digamos que después de pagar al terapeuta que aplicó el masaje y de cubrir los costes indirectos y otros costes, el spa pierda US$ 20 por cliente. Si 200 personas compran el cupón y un 70% de ellas deciden canjearlo, las pérdidas para el spa serían de US$ 1.300.

¿Blindados por grandes descuentos?

La próxima vez que Tom Block, dueño de Naked Chocolate Cafe, en Filadelfia, trabaje con una web de comercio social, pretende diseñar un negocio más lucrativo. 

Block se asoció recientemente con Groupon para la venta de un cupón de US$ 10 que da derecho a una compra por valor de US$ 20 en mercancías en su tienda de golosinas. Groupon se quedó con un 50% del valor de las ventas, dejando a Block US$ 5 de las ventas hechas por consumidor por la venta de dulces que valían cuatro veces más. Su tienda vendió 2.500 cupones y espera que cerca de un 80% de ellos sean canjeados. Aunque sepa que "no se trata de ninguna máquina de ganar dinero", dice Block, "mantiene nuestra visibilidad, por eso decidimos embarcar en esto".

Él está dispuesto a ofrecer otro cupón, sin embargo, "pretendo ofrecer un producto más específico como, por ejemplo, chocolate caliente, en vez de vales de regalo". Pero Block aún no sabe si va a obtener algún beneficio con los enormes descuentos exigidos para colocar una oferta que sea atractiva para los usuarios de Groupon y sus competidores. 

Dos tercios de las empresas investigadas en todo el país dijeron que la transacción hecha con Groupon había sido lucrativa, observa Utpal Dholakia, profesor de Marketing de Rice University. Sin embargo, menos del 15% de los consumidores que usaron su cupón volvieron.

De acuerdo con Solomon, Groupon incentiva a las pequeñas empresas a reducir drásticamente los precios para que la transacción sea tan atractiva que el consumidor esté dispuesto a intentar algo nuevo. "Los métodos tradicionales de conquistar clientes a través de anuncios de periódicos, o por las páginas amarillas, fueron un rotundo fracaso en los últimos diez años".

¿Pero qué sucedería si un gran número de consumidores fuera entrenado para esperar descuentos enormes? Si no encontraran una oferta convincente en una web, buscarían otra, minando así la rentabilidad de las empresas en el segmento, ya que los cazadores de gangas van saltando de tienda en tienda o de negocio en negocio. 

"Es posible entrenar al consumidor para hacer cosas que, en última instancia, no son atractivas", resalta David Bell, profesor de Marketing de Wharton. "Creo que es importante que esas empresas no apuesten todo lo que tienen" con la esperanza de un aumento súbito de las ventas.

Si el objetivo del negocio es atraer nuevos clientes, dice Bell, las pérdidas que se tienen con la promoción pueden valer la pena a largo plazo. Si una tienda de ropa, por ejemplo, que atrae sobre todo a la clientela femenina, quiere aumentar el número de clientes del sexo masculino, puede hacer una promoción del 60% de descuento en las camisas para hombres. 

"Ésa es prácticamente una condición necesaria para que la tienda funcione, es decir, atrayendo gente que, de lo contrario, jamás pensaría en comprar su producto o servicio. Si vinieran sólo los clientes de siempre, no funcionaría".

Ofrecer grandes descuentos también puede funcionar si la empresa utiliza el recurso de la promoción en el estreno de un nuevo producto, dice Eric Clemons, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. Cuando la unidad de Gillette, de Procter & Gamble, presentó al consumidor el Trac II, el primer aparato de afeitar de dos láminas en llegar al mercado en los años 70, la empresa ofreció el producto a un precio promocional. 

De acuerdo con Clemons, el consumidor, en aquella época, no tenía idea de cuál eran las ventajas de un aparato con dos láminas paralelas. El descuento ofrecido le animó a experimentar con la novedad. Después de que el consumidor se familiariza con el producto, las empresas ya no tienen que ofrecerlo a precios promocionales, añade Clemons, resaltando que descuentos semejantes no tienen sentido en el caso de productos ya lanzados, ya que los compradores serán los mismos.

Para que una pequeña empresa justifique un descuento mayor sobre productos y servicios ya existentes, la administración necesita creer que el producto o servicio ofrecido es mejor que lo que considera el mercado. 

Por ejemplo, un restaurante italiano de barrio ofrece, de pronto, un negocio muy atractivo en el segmento de compraventa en grupo: US$ 15 para la adquisición de platos que cuestan US$ 30. Los negocios no van bien para la empresa y espera que la promoción mejore las ventas. La gestión está dispuesta a asumir una posible pérdida en la transacción porque parte de la presuposición de que el flujo de nuevos clientes vale el gasto a largo plazo. Pero si el restaurante no goza de buena reputación en la ciudad, la promoción atraerá sólo a los cazadores de gangas que van tras una comida barata, pero la mayoría sólo pretende volver cuando el restaurante ofrezca otra buena oferta. 

"La cuestión es la siguiente: '¿Por qué razón el mercado no sabe que su empresa es bueno en lo que hace? ¿Él se enamoraría de ella después de la promoción?", se pregunta Clemons. "Para tener éxito, su producto tiene que ser mejor que la evaluación que el mercado hace de él hoy en día". El negocio funcionaría, dice, si el restaurante en cuestión ha contratado a un nuevo chef o replanteado la carta".

Personalización y escala

Con el crecimiento del número de participantes en el mercado de compras en grupo, son mayores las oportunidades de encontrar webs donde se pueden hacer nuevas experiencias. Esto se debe a que los negocios tienden a volverse más inteligentes y más específicos, observa Hosanagar. En vez de bombardear a las personas con los mismos negocios todos los días, por ejemplo, un descuento sobre dentaduras interesaría sólo a las personas ancianas, mientras que un descuento del 60% en ropa infantil interesaría a parejas en la franja de los 30 años con hijos pequeños. Las webs de compras en grupo proponen también a los usuarios negocios basados en compras anteriores. Si el consumidor compró clases de fotografía, por ejemplo, es posible que también esté interesado en cámaras.

Groupon ya está intentando adecuar sus ofertas a consumidores específicos. Los negocios ahora están más costumizados de acuerdo con la edad, el sexo, la localidad e intereses del consumidor, dice Solomon. En vez de enviar una oferta al día a todos los usuarios de una determinada ciudad, la empresa lanza ahora de diez a 20 ofertas. 

Los subscriptores continúan recibiendo una oferta de descuento al día, sin embargo la oferta que reciben se basa en informaciones que ellos entregaron a la web. Groupon se ha asociado también con eBay y McClatchy, editora de periódicos, para la difusión de sus cupones en las webs de esas empresas. 

Solomon prefiere no comentar las ventas, sin embargo, según el Wall Street Journal, los ingresos de la empresa deberían superar los US$ 400 millones este año, nada desdeñable para una iniciativa de tan sólo dos años de vida. 

Según un informe de Bloomberg, Groupon busca financiación junto a inversores de riesgo que podrían valorar la empresa en US$ 3.000 millones. Cuando le preguntaron si alguien había propuesto comprar Groupon, Solomon sólo dijo que "las personas están muy interesadas en nuestro modelo".

Ante un número cada vez mayor de competidores adoptando el mismo modelo, Hosanagar dice que el secreto para la supervivencia de Groupon tendrá que pasar por el perfeccionamiento de la personalización y por el apalancamiento de su escala. 

"Si los consumidores se vieran inundados con e-mails de webs de compras en grupo y de webs de compras individuales convencionales, ¿quién sabe cuál de esos e-mails estaría dispuesto a leer?", dice Hosanagar. "Groupon necesita volverse tan buena como Netflix, es decir, necesita entender las preferencias del cliente, segmentarlos y personalizar su experiencia".