El cambio en la gestión empresarial transformó en el proceso la relación empleador-empleado. conozca las nuevas características de esta relación, y las consecuencias potenciales para las empresas.
Si definimos la lealtad como la fidelidad a una causa, un ideal, una costumbre, una institución o a un producto, entonces parece haber una cierta dosis de infidelidad en el ambiente laboral de hoy en día.
Para eso, tan solo hay que prestar atención a lo que dicen algunos estudios recientes: la décima investigación anual de beneficios, tendencias y actitudes de los empleados divulgada en marzo por MetLife coloca, por séptimo año, la lealtad del trabajador en una posición muy incómoda. Según el informe de 2011 de Careerbuilder.com, 76% de los trabajadores a tiempo completo en la empresa, aunque no están buscando un nuevo empleo, dejarían su trabajo actual si se encontraran con una buena oportunidad. Otros estudios muestran que, todos los años, las empresas pierden de un 20% a un 50% de sus trabajadores.
Sean cuáles sean las cifras reales, el hecho es que mucha gente se siente desconectada del trabajo que hace. Entre los motivos de que esto ocurra están la recesión, durante la cual las empresas han despedido numerosos empleados teniendo poca consideración por su lealtad y antigüedad; recorte de beneficios, entrenamiento y promociones para los que se quedaron en la empresa; edad de los empleados (generación Y, de 15 a 30 años) con otras expectativas respecto a la carrera profesional, entre ellas la necesidad de "ser una marca propia", dondequiera que eso pueda llevarlos. Una de las víctimas de este mundo nómada es el compromiso cada vez más frágil con la empresa.
Adam Cobb, profesor de Gestión de Wharton, ve otra razón para el cambio que está teniendo lugar en la relación entre empleador y empleado. "Cuando se habla de lealtad en el lugar de trabajo, es preciso que haya reciprocidad", dice. "Mi lealtad a la empresa depende de la lealtad de ella hacia mí. Sin embargo, hay una parte en ese fenómeno cuyo poder es mucho mayor que el de la otra: la empresa".
Cobb dice que "la lealtad no es algo en que la empresa pueda confiar. Pero cuando las personas dicen que los empleados no son leales a la empresa, lo que se obtiene es un argumento del tipo ¿qué viene primero, el huevo o la gallina? Vamos a imaginar un mundo diferente, en que las empresas se preocuparan por sus trabajadores y la lealtad fuera recíproca. ¿Las personas estarían cambiando todo el tiempo de empleo tal y como hacen actualmente?"
El comportamiento del empleado, dice Cobb, se ha visto influenciado por la reestructuración drástica de la empresa que tuvo lugar hace 30 años. "Las empresas siempre han recurrido a los despidos, pero en los años 80, empresas sólidas comenzaron a despedir a sus trabajadores, preocupadas sobre todo por las ganancias de los accionistas". Cuando anunciaban la inminencia de los recortes, "las empresas decían: 'nuestra decisión tiene que ver con los intereses de nuestros accionistas a largo plazo'", observa Cobb. "Había también recortes de los beneficios, 401(k) en vez de beneficios definidos de pensiones, al mismo tiempo que el coste en salud se trasladaba al empleado. La tendencia era transferir los riesgos al trabajador, en vez de que fueran responsabilidad de la empresa. Si soy empleado, eso significa que no voy a permitir que la empresa controle mi carrera".
Peter Cappelli, director del Centro de Recursos Humanos de Wharton, también cree que, actualmente, ha cambiado la actitud del empleador respecto al empleado. "Para la empresa, el trabajador es un recurso de corto plazo", dice. Como el empleador ya no contrata a nadie para toda la vida, añade Cappelli, autor del libro "Why Good People Can't Get Jobs?: The Skills Gap and What Companies Can Do About It", "la seguridad en el empleo depende ahora de que el empleado sea útil para el empleador todo el tiempo. Salarios menores y cargas de trabajo cada vez mayores tienen lugar cuando le conviene a la empresa. Cuando el empleado percibe que su carrera puede desarrollarse en cualquier otro lugar, deja de prestar atención sólo a la empresa" para la cual trabaja en ese momento.
Lealtad a individuos, no a la empresa
El Centro de Investigación de Lealtad, empresa de servicios de consultoría de Indianápolis que trabaja con la cuestión de la lealtad del cliente y del trabajador, define lealtad, en parte, como "el compromiso del empleado con el éxito de la empresa bajo la creencia de que trabajar en esa empresa es su mejor opción. Los empleados leales no están empeñados en encontrar otro empleo y no son responsables de las ofertas que les hacen". Cappelli dice que "lealtad del empleado" es un "término técnico. La analogía más próxima en investigación es el concepto de compromiso, es decir, la idea de que el empleado se preocupa por los intereses de su empleador".
Matthew Bidwell, profesor de Gestión de Wharton, divide el término en dos partes: "De un lado, significa valorar al extremo los intereses del empleador; del otro, conservar el mismo trabajador en vez de cambiarlo". Los estudiosos de la gestión, dice Bidwell, se refieren a esa actitud como "compromiso con la organización". Sin embargo, eso está cambiando. "Es cada vez más remota la percepción de que la empresa va a preocuparse por el trabajador como en el pasado, y eso hace que él se vuelva menos leal a ella". Bidwell, sin embargo, cuestiona el grado de lealtad que las personas tenían con su empleador en los buenos y malos tiempos. "El empleado es siempre más leal a aquellos que están alrededor suyo: gerente, compañeros, tal vez sus clientes. Su sentido de profesionalismo, y lealtad, tiene más que ver con el trabajo que ejecuta que con la empresa".
Parte de la investigación de Bidwell estudia el comportamiento del empleado subcontratado en comparación con la del trabajador de la empresa. Era de esperar que el trabajador subcontratado tuviera una "relación distante y menos comprometida" con la gerencia de la compañía que el trabajador de la empresa, dice. "Pero siempre que converso con los gerentes, ellos casi siempre dicen que no hay mucha diferencia entre uno y otro". La relación del trabajador con la empresa es cada vez más frágil, dice Bidwell, por eso "hay quien dice que la lealtad a la empresa es cosa del pasado".
James Harter, científico jefe del área de gestión del ambiente de trabajo y bienestar de Gallup, tiene otra opinión basada en una encuesta hecha por la empresa a partir del año 2000 con el objetivo de medir la implicación del trabajador. La investigación dividió a los trabajadores en tres grupos: empleados "comprometidos", los que estaban "conectados emocionalmente a su lugar de trabajo y se sentían motivados a producir"; "no comprometidos", empleados "distantes emocionalmente del trabajo y con poca probabilidad de sentirse motivados"; y "trabajadores efectivamente ajenos", para quienes "el lugar de trabajo era un ambiente negativo y tendían a esparcir su negatividad a otros".
En 2000, la encuesta mostraba que 26% de los empleados eran del tipo comprometido, 56% no lo eran y 18% eran efectivamente ajenos al trabajo. En 2008, los porcentajes fueron, respectivamente: 29%, 51% y 20%; en 2010, un 28%, un 53% y un 19%; y, en 2011, un 29%, un 52% y un 19%. En suma, hay una diferencia sorprendentemente pequeña entre las cifras. Para Harter, "no ha cambiado mucho la situación en lo que concierne a la experiencia diaria de las personas en el lugar de trabajo".
Harter cita un informe de Gallup titulado "Estado del lugar de trabajo en EEUU: 2008-2010", que incluye 12 preguntas cuyo objetivo es lidiar con cuestiones como productividad, calidad de las relaciones con compañeros y gerentes, adhesión del trabajador a la misión integral de la empresa. Una de las conclusiones a que se llegó fue que "a pesar del estrés observado en el lugar de trabajo tras la recesión más severa registrada en muchas décadas, el nivel medio de implicación emocional del empleado con su trabajo no presentó una caída significativa".
En busca de una fórmula salvadora
La lealtad, que puede ser considerada un componente del compromiso del trabajador, se basa en diversos factores, dice Harter. Por ejemplo, si el empleador "se preocupa en atender a los principales intereses del trabajador, se presta atención a su carrera, se le da la oportunidad de mejorar su condición de bienestar etc.". En esa ecuación, los gerentes desempeñan un papel crucial, añade, refiriéndose a una investigación hecha hace varios años en que se analizaron las razones por las cuáles las personas permanecen o salen de una empresa. "La fórmula salvadora es la calidad de la relación entre el empleado y su gerente. Eso es lo que va a determinar el nivel general de compromiso del trabajador. Buenas empresas van haciendo, a lo largo del tiempo, una lista de buenos gerentes [...] y de buenos equipos locales y la manera en que conectan gracias al trabajo de líderes y gerentes" cuyo impacto sobre ellas es más significativo.
La naturaleza humana, añade Harter, "no cambia cuando cambia la economía. Ella puede adquirir una dinámica diferente" durante un periodo de recesión, pero lo que permanece constante es la "necesidad de estar conectada a un gerente, un compañero y o/a un propósito, así como la necesidad de ser reconocida". La percepción que las personas tienen de su nivel de vida "cae a medida que la actividad económica cae también", dice. Pero esa misma caída no se ha observado en los lugares de trabajo en que los empleados dicen que "hay alguien que incentiva su desarrollo. La presencia de un mentor, o alguien en la vida que lo ayude a ver el futuro en medio del caos puede marcar la diferencia".
Deborah Small, profesora de Márketing de Wharton, hace referencia a varias investigaciones sobre lo que se ha llamado "equidad procesal", indicación de que mucho de lo que los empleados sienten respecto a la empresa "no tiene tanto que ver con los resultados obtenidos, sino con los procesos. Si las personas perciben que los procesos son gestionados de manera imparcial por la empresa, aunque no tenga como resultado lo mejor para ellas", la tendencia es que tal comportamiento estimula su lealtad.
Las investigaciones mostraron también que no todo comportamiento es fruto de intereses personales, dice Small. "A veces, las personas hacen cosas a un coste considerable para ellas como, por ejemplo, permanecer en un empleo a pesar del salario inferior, cuando podrían perfectamente cambiar de empleo y, posiblemente, ganar más. Sin embargo, ellas no lo hacen porque les importan las relaciones construidas y el bienestar de los compañeros. Cuando existe una buena relación con la empresa o con los compañeros, cambiar de empleo conlleva un coste social". En la medida en que un empleado es bien tratado por una empresa o por su jefe, "eso podrá, aunque de forma indirecta, marcar una diferencia en su decisión de quedarse o de salir de la empresa".
Los incentivos financieros —como, por ejemplo, opciones sobre acciones, acciones y pensiones restringidas— también son formas usadas por las empresas para conservar sus trabajadores. Pero Wayne Guay, profesor de Contabilidad de Wharton, no está convencido de que ese tipo de remuneración postergada tenga algún efecto significativo sobre la lealtad del trabajador. "Hay evidencias de que las opciones sobre acciones, acciones restringidas y otros instrumentos de ese tipo tengan como resultado una menor rotación", dice Guay. "Los ejecutivos y algunos otros trabajadores tienden a permanecer más tiempo en la empresa. Eso, sin embargo, no significa que haya un vínculo implícito entre empleador y empleado. Lo que hay es más bien un acuerdo contractual".
Los planes de pensiones de beneficios definidos siempre han sido un fuerte mecanismo de retención usado por las empresas para conservar a sus trabajadores, dice Guay, sin embargo pocas empresas los ofrecen actualmente. Son más comunes los planes 401(k), que hacen que los empleados asuman el riesgo de la inversión, pero que pueden ser transferidos cuando el empleado sale de una empresa y va a otra.
Al mismo tiempo, las acciones y opciones sobre acciones pueden, en algunos casos, ser más que un simple mecanismo de retención. Ellas pueden motivar a los trabajadores no sólo a permanecer en la empresa, pero a trabajar duro e ir más allá de las exigencias mínimas, dice Guay, añadiendo, sin embargo, que su efecto es mayor en el caso de los altos ejecutivos, "que ven efectivamente de qué manera sus decisiones afectan el precio de las acciones de la empresa y su desempeño general. Cuando se desciende a los escalafones inferiores, el vínculo entre las acciones del empleado y el rendimiento general de la empresa es más frágil". Algunas empresas, dice Guay, tienen planes de incentivos propios para divisiones y unidades de la empresa capaces de mejorar su rendimiento.
El crecimiento del mercado global es otro factor de movilidad en lo que concierne al lugar de trabajo. "Hay una competencia muy fuerte, tanto interna como externa, lo que ha forzado a las empresas a ser más ágiles en términos de contratación y despido", dice Guay. "Hoy en día se trata de una vía de doble dirección: el trabajador sabe que la empresa ya no puede ofrecerle empleo vitalicio, y la empresa sabe que el trabajador se siente libre para cambiar de empleo en cualquier momento". Las redes sociales y de profesionales, además de la explosión de las informaciones disponibles sobre las empresas y planes de carrera ayudaron en ese proceso. "En los últimos 10 o 20 años, se ha vuelto mucho más fácil conseguir empleo en otras industrias o regiones que cuando no había Internet", dice.
Bidwell señala otra dinámica detrás del cambio en la relación entre empleado y empleador. Muchas cosas que el empleador hacía en el pasado para ganarse cada vez más la lealtad del empleado —por lo menos hasta los años 80— se hacían con la intención de aumentar la productividad y la satisfacción en el trabajo, sino para mantener a los sindicatos alejados, dice Bidwell. "Las empresas temían a los sindicatos y la posibilidad de que convocaran huelgas. Ellas trataban bien al trabajador para que no se uniera al sindicato. Hoy ya no es así. Los sindicatos están en decadencia. Es fácil anularlos cuando intentan organizarse. Por eso, hay gerentes que ya no se preocupan tanto por la lealtad del trabajador como en el pasado".
El desafío de medir la lealtad del empleado
¿Es posible medir la lealtad del trabajador? ¿Si así fuera, el aumento o la disminución de la lealtad afecta al rendimiento de la empresa? Aunque la lealtad no esté, por ejemplo, en el mismo nivel de los ingresos y los beneficios, que afectan a diario en los resultados de la empresa, "hay evidencias de que un trabajador más satisfecho trabaja mejor", dice Bidwell, "pero esa relación no tiene que ser obligatoria".
Tiene sentido usar la lealtad del empleado como parámetro de rendimiento, añade Cappelli. "Tan solo hay que saber cómo medirlo: ¿cuánto vale la actitud del empleado que siempre pone los intereses de la empresa por delante de otros factores en aquellas situaciones en que él tiene libertad de acción? Probablemente mucho, pero es difícil convertir el valor de esa actitud en dólares".
Cobb reconoce también la dificultad de crear un parámetro definitivo de lealtad. "Con frecuencia, las preguntas hechas en esas investigaciones son más o menos del tipo: '¿Pretende buscar otro empleo en los próximos 12 meses?' El hecho es que la persona podría buscar otro empleo por varios motivos y no porque estuviera insatisfecha con la empresa donde trabaja", dice Cobb. "Tal vez el individuo esté pensando en hacer un posgrado, o quizá quiera vivir más cerca de sus padres. Por lo tanto, esos parámetros nunca son muy transparentes. En realidad, no sirven para evaluar la lealtad del empleado. Miden sólo lo que la empresa espera que esté relacionado con la lealtad".
¿Deberían las empresas preocuparse por cultivar la lealtad, ya que algunos empleadores quieren simplemente que los empleados hagan lo que se les ha pedido? Cappelli cree que "sí". El gran desafío del empleador, dice, es que "los empleados tengan criterio, sobre todo tratándose de funciones que disfrutan de mayor autonomía. Los jefes no les están supervisando todo el tiempo para decirles cómo actuar".
Además, dice Cobb, algunos trabajadores llevaron a la empresa, o adquirieron dentro de ella, habilidades que son muy difíciles de sustituir. "La empresa no quiere que aquel conocimiento, o especialidad, salga por la puerta". Los trabajadores desleales también pueden convertirse en un riesgo para el empleador en el momento en que comienzan a decir que la empresa no es un buen lugar para trabajar. "Eso afecta la percepción que el cliente tiene de usted", añade.
Tal vez el argumento más convincente para quien quiera intentar preservar los buenos profesionales sea el hecho de que la sustitución de trabajadores del sector administrativo, además de otros, puede costar cerca de 150% de su salario anual, según varias estimaciones. Harter observa que en el caso de los trabajadores de atención al cliente, y los de renta más baja, el coste sería la mitad de sus salarios, mientras que en el segmento de profesionales de TI, ese porcentaje sería del 200%. "El impacto real", dice Harter, "puede darse sobre la productividad de los compañeros".
Para Cobb, el debate en torno a la lealtad del empleado se resume a las acciones del lado más dominante de la ecuación, la empresa. "La relación empleado/empleador ha cambiado a causa de las empresas. Se escucha decir a las personas que 'el trabajador no está interesado en cultivar relaciones laborales de largo plazo'. Tal vez yo sea un ingenuo, pero no creo que la humanidad haya cambiado tanto". La retórica de los años 80, dice, se centraba sobre todo en la importancia de "asumir el control de la carrera profesional y de la vida. Es difícil imaginar que mi padre sea tan diferente de mí en ese aspecto. No tiene sentido decir que las personas nacidas en los años 70 de pronto han visto la luz y ahora están decididas a controlar el rumbo de sus vidas, y que las personas nacidas en los años 40 piensan de otra manera. Las personas siempre han querido tener más control sobre su vida". Lo que ha cambiado ahora, dice Cobb, es la manera en que las empresas tratan a los empleados. "Parece extraño que yo deba ser leal a una empresa que, yo sé, no es leal a mí".
