Los profesores de IESE Pablo Cardona y Helen Wilkinson revelan las claves para que las relaciones entre directivos y subordinados se basen en el pleno entendimiento, generando con ello un ciclo virtuoso.

En un momento marcado por la caída de los ingresos y las dramáticas reducciones de plantilla en las corporaciones de muchos países, es importante reforzar la confianza interna de las empresas para que los resultados económicos no se vean aún más comprometidos. Por eso, es crucial entender cómo se genera y se trasmite esa confianza, advierten los profesores de IESE Business School, Pablo Cardona y Helen Wilkinson en una investigación titulado "Cómo crear el círculo virtuoso de la confianza".

Para elaborar el trabajo, los profesores se apoyaron en su experiencia como coaches y en un estudio empírico desarrollado entre 741 directivos y 2.111 subordinados de 18 países, desarrollado por la Cross Cultural Management Network de IESE, institución cuyo objetivo es promover la investigación intercultural en el ámbito del comportamiento humano en las organizaciones.

Según explican, el análisis de 2.848 respuestas de este estudio y una serie (entre cinco y siete) de entrevistas cualitativas a directivos de seis regiones culturales diferentes: países de habla inglesa, Europa occidental, Europa del este, Latinoamérica, área de influencia del confucianismo y sudeste de Asia, les permitió validar su modelo teórico sobre la dinámica de la confianza en las empresas. El trabajo fue presentado en la Conferencia Anual de la Academy of Management de 2009.

En la investigación, los autores revelaron las claves para que las relaciones entre directivos y subordinados se basen en la confianza y el pleno entendimiento, generando con ello un ciclo virtuoso. Este ciclo funcionaría de la siguiente manera: cuando los comportamientos del directivo son merecedores de confianza, los empleados confían más en ellos y se implican más en su trabajo y con la empresa. Esto, a su vez, refuerza la confianza de sus jefes en ellos, lo que también facilita que sigan manteniendo una actitud merecedora de crédito.

“Hemos hecho varios estudios empíricos que preguntan a los trabajadores en qué consiste la confianza para ellos, cuándo confían en alguien”, dice Cardona. “Y obtuvimos respuestas como: lo que me hace confiar en alguien es que siempre responda a mis expectativas de trabajo, que sea fiel a sus compromisos y que cuando diga que va a hacer algo, lo haga. Y cuando piense que no va a poder hacer algo, que lo diga y explique por qué”, agrega. Según el especialista la reciprocidad, transparencia, lealtad, responsabilidad y profesionalidad, serían el denominador común de los comportamientos que aparecen en el círculo virtuoso de la confianza.

De acuerdo a los expertos, los comportamientos que generan confianza serían consistencia y predictibilidad (sin contradecirse y argumentando las opiniones); integridad (basados en principios éticos); comunicación abierta y fluida con los colaboradores (la mentira nunca es buena opción); compartir y delegar (que se traduce en una mayor motivación e implicación personal); preocupación por los subordinados (la empatía es una de las competencias que más ayudan); y lealtad. La confianza se basaría en la interconexión de estos componentes y se originaría principalmente en los directivos.

“Todos en la empresa pueden comenzar a originar confianza pero el peso principal proviene de los directivos. Si ellos generan confianza, es mucho más sencillo que ésta se extienda a los diferentes niveles dentro de la organización. Si no, los trabajadores pueden mantener confianza con unos u otros entre sí, lo cual no es necesariamente positivo; puede ser contraproducente porque puede generar un sistema defensivo contra la dirección”, dice Cardona.

En ese sentido, el experto agrega que la confianza se transmite, en primer lugar, a través del ejemplo, es decir, que los directivos sean un ejemplo haciendo lo que exigen a los demás y haciendo lo que dicen. En segundo lugar, a través de las políticas de evaluación real de los trabajadores. “Si se proclaman unos valores que luego no son tenidos en cuenta en absoluto a la hora de evaluar a la gente, no hay consistencia con las políticas reales”, añade Cardona. Tercero, a través de las decisiones que se toman en el día a día de la empresa y por último, a través de una comunicación eficaz a todos los niveles de la organización de las intenciones y decisiones de la empresa, de las políticas que adopta.

Beneficios para la organización. Según Wilkinson, los principales beneficios que generan los círculos de confianza en la organización apuntan a la cooperación que puede llegar a existir entre las personas y los departamentos, quienes pueden trabajar entre sí como un equipo integrado. “Si no se genera confianza, cada uno se dedica a sus cosas, no al bien común o interés general de la organización. Cuando hay confianza, hay fluidez, intercambio de ideas, pro-actividad. El trabajador piensa por si mismo, no espera instrucciones. No teme que le penalicen en caso de equivocación ni que alguien vaya a robarle sus ideas. Todo ello influye en que la organización avance y no se estanque en los comportamientos heredados del pasado. Y por supuesto, influye también en el desarrollo del propio trabajador”, afirma.

Otro aspecto positivo para las organizaciones es que las ideas pueden fluir en un ambiente de confianza, pero cuando ésta reina por su ausencia no se intercambia información, hay estancamiento e inercia. “Si no hay confianza, no hay compromiso real. Sin éste, las reacciones mercenarias no deberían constituir una sorpresa, por lo que habría que estar preparados para aceptar que el trabajador no se va a preocupar por el bien global de la empresa”, dice.

Respecto de cómo influye la confianza entre los directivos de empresas latinoamericanas y europeas, y las similitudes y diferencias que existen entre ellos, los expertos aclaran que en América Latina las funciones que se deben desarrollar no están claramente delimitadas, en cambio en EE.UU. la descripción del puesto es muy rigurosa y específica, de manera que cuando algún trabajador se excede, eso es más fácilmente detectable y valorado por el jefe. “A los directivos en América Latina les cuesta más confiar en sus subordinados. ¿Por qué? Porque se da por supuesto que el trabajador debe estar completamente entregado a su trabajo. Se nota más que se ha excedido, que se ha entregado”, añade Cardona.

Finalmente, los especialistas recomiendan generar confianza tomando decisiones con consistencia, integridad, compartiendo la información en el momento adecuado, manteniendo la preocupación real por la gente y con lealtad. Algo que, por supuesto, vale lo mismo para tiempos de no crisis.