Liderazgo compartido, la clave en una empresa familiar

Domingo, Febrero 26, 2017 - 11:01

Por Carlos Luna Rivara para Prens Libre. Las empresas familiares atraviesan un momento crucial. Las transiciones generacionales y las presiones competitivas están obligando a las empresas de propiedad familiar a adaptarse a una serie de problemas crecientemente complejos.

Desafíos tales como planificar el retiro de los patriarcas que por décadas han ocupado las posiciones de liderazgo, seleccionar y preparar a la siguiente generación para la dirección y el gobierno corporativo, gestionar los conflictos, y fomentar la colaboración entre el grupo cada vez más complejo de accionistas familiares, dominan como nunca antes la agenda de las empresas familiares.

La cultura y tradiciones de cada familia dan forma a las respuestas que las empresas familiares generan para enfrentar estos desafíos. La cultura es una herramienta de adaptación que ayuda a los seres humanos a compartir y transferir estrategias de supervivencia.

Pero, si bien la influencia cultural puede guiar y mejorar algunas respuestas frente a cambios en el entorno, también puede interferir con otras. En particular, algunos aspectos de la cultura facilitan la adaptación y supervivencia de las empresas familiares, mientras que otros plantean impedimentos considerables a su crecimiento y continuidad.

Dicho de otro modo, las tradiciones, normas y costumbres arraigadas en una empresa familiar pueden impactar fuertemente –y muchas veces disminuir– la capacidad de las familias para perpetuarse y hacer prosperar sus negocios en el largo plazo.

He trabajado con una buena cantidad de empresas familiares en los últimos 15 años, fortaleciendo sus sistemas de gobierno corporativo y apoyándolos en la formación empresarial de las nuevas generaciones. En general, estas empresas tienen ingresos anuales que van desde los US$ 2 millones hasta más de US$ 200 millones, y entre 50 hasta más de 2,000 empleados.

La mayoría de las veces trabajamos con estas familias durante períodos de transición generacional, cuando las preocupaciones relacionadas con la continuidad, la estructura futura de gobierno corporativo y la sucesión son el foco de interés.

Algunas de estas familias han pasado de tener un solo dueño controlador a ser una sociedad de hermanos; otras han evolucionado desde una sociedad de hermanos a un consorcio de primos que intentan profesionalizar sus estructuras y procesos de gobierno.

Sin embargo, la evidencia empírica evidencia que muchos de los desafíos que enfrentan las empresas familiares son igualmente válidos, independientemente del tamaño e industria en la que operen.

El gobierno con liderazgo compartido

Muchas exitosas empresas familiares fueron iniciadas por una generación de fundadores que ahora se acerca a la edad de jubilación.

Estos emprendedores compartían un excepcional conjunto de características: resiliencia frente a reveses iniciales, alta tolerancia a la incertidumbre del entorno y una incansable dedicación al trabajo, pero también una obstinación con el mando de la empresa, que a menudo excluía las opiniones de otros y funcionaba bajo un modelo de organización controlador y centralizador.

Hoy, a medida que estos fundadores envejecen y -muchas veces con renuencia- se retiran, el control de la propiedad que estaba en manos de un individuo o de unos pocos accionistas se está diluyendo entre ramas familiares mucho más extensas.

Las empresas están siendo traspasadas a hermanos y primos que deben aprender a organizarse mediante estructuras y políticas de gobierno corporativo que promueven la colaboración y el poder compartido. La atomización de la propiedad y del control fuerza una “democratización” inevitable del proceso de gobierno, lo que requiere lograr un considerable grado de confianza, responsabilidad, transparencia y colaboración para funcionar eficazmente.

En CGL explicamos este nuevo sistema como uno basado en el liderazgo compartido.

El gobierno basado en un liderazgo compartido requiere sistemas de representación que preparen cuidadosamente -y seleccionen objetivamente- a los miembros de la familia que sean más capaces de desempeñarse en los distintos roles de gobierno corporativo, y que puedan considerar los intereses de todos los accionistas, no sólo los de sus propias ramas de la familia.

Inevitablemente, el gobierno corporativo basado en buenas prácticas conducirá a juntas directivas formales con directores externos independientes que interpreten y salvaguarden los valores de la familia, el propósito estratégico y la supervisión de los activos compartidos.

Estas estructuras necesitan de políticas imparciales para regular transacciones complejas, potenciales conflictos de interés entre la empresa familiar y negocios individuales y, especialmente, la participación de los herederos en la gerencia.

Se deberá también implementar un consejo de familia para discutir y solucionar los temas que vinculen a la empresa y a la familia.

Muchas empresas familiares corren el riesgo de fracasar, no porque se desempeñen mal en el mercado, sino porque sus dueños son incapaces de unirse detrás de una visión común y trabajar conjuntamente en la gestión de sus intereses compartidos.

Pero no todos los que ostentan el poder y la autoridad en la empresa familiar aceptan la organización necesaria para operar dentro de una arquitectura de gobierno más formal e institucionalizada. La lealtad a la familia y el respeto por la autoridad de los mayores son valores fundamentales, que a veces pueden percibirse contrarios a sus intereses si se aplican formas y procesos colegiados que lleguen a revisar ciertas prácticas que por años los dueños han tenido sin ningún cuestionamiento.

La tentación que las reglas y acuerdos se ajusten a los gustos -a veces caprichos- de uno o varios familiares, es muy grande. Por eso la profesionalización del gobierno y la gestión en las empresas familiares es compleja, pero sí es posible.