El siglo XXI está enfrentando a los directivos a una realidad en la que el género no tiene nada que ver con las características femeninas o masculinas de la especie.
Son muchas las teorías que han pretendido diferenciar los estilos de hombres y mujeres al momento de dirigir empresas. Si el hombre busca más la cultura del éxito personal, la mujer fomenta más el trabajo en equipo. Si el género masculino es más conflictivo, el femenino es más participativo. La discusión -eterna a estas alturas- siempre ha buscado distinguir las conductas directivas de varones y féminas, y su respectiva eficacia cuando lideran a otros.
En la literatura sobre el tema se habla de dos grandes tipos de liderazgo: el transaccional y el transformacional. El primero se asocia con los hombres y el segundo con las mujeres. El líder transaccional hace transacciones con sus subalternos a partir de las responsabilidades adscritas, administra el premio y el castigo, el reconocimiento y la exigencia según los resultados, y ejerce el poder a partir de la jerarquía y la autoridad. El líder transformacional, en tanto, logra que los colaboradores transformen sus intereses en pro del grupo y de la meta común, incentiva la participación y busca que todos contribuyan para lograr un sentido de pertinencia y de importancia para el resultado obtenido.
Si bien hombres y mujeres pueden ejercer cualquiera de estos liderazgos, a juicio de los expertos, el tema va mucho más allá de determinar las desigualdades o similitudes de ambos géneros, o de establecer cuál es la mejor forma de dirigir.
"Hoy en día no se aprecian diferencias relevantes, ni factores críticos en cuanto al desempeño más o menos eficiente de hombres y mujeres en materia de liderazgo. Ambos géneros han demostrado similares capacidades y resultados en este sentido", dice Pablo Brzovic, académico de la Universidad Mayor. Naturalmente, agrega, se pueden apreciar diferencias más bien de estilos como, por ejemplo, en materia de inteligencia relacional, en donde las mujeres tienden a conducir de forma más empática y equilibrada entre su orientación al cumplimiento de objetivos productivos, y a las personas que conforman su equipo.
"Las capacidades comunicacionales de las líderes femeninas suelen ser más ricas que las de los varones, especialmente respecto del buen manejo de los aspectos emocionales y, muy en particular, en lo aplicable al dominio persuasivo y perceptivo. De la misma manera, los liderazgos masculinos tienden a manejar mejor las situaciones conflictivas que se generan al interior de sus grupos, probablemente por un mayor énfasis en los componentes racionales sobre los emocionales en el tratamiento de divergencias", dice Brzovic.
Paula Molinari, directora académica del Programa Ejecutivo de Recursos
Humanos de la Universidad Torcuato Di Tella, sostiene que pese a que características como la modestia y la orientación al servicio se asocian a las mujeres, y la agresividad y confrontación a los hombres, “en los últimos años, principalmente desde 1990, se habla de una feminización del management, lo que significa que lo que se valora no es de qué género es la persona, sino que posea habilidades relacionadas con lo femenino”. La experta aclara que esta "feminización", se relaciona con esa inteligencia emocional que pone foco en que el management del siglo XXI, se destacará por características más asociadas a la mujer, como la capacidad de escucha, preocupación por los otros, empatía y orientación a generar un buen clima, entre otras.
Aunque estas diferencias puedan, en ocasiones, predeterminar los estilos de dirección de hombres y mujeres, los expertos coinciden en que lo importante es reconocer y aceptar las particularidades de cada uno en la dirección empresarial. Y para ello se debe partir por aceptar la validez de ambos tipos de liderazgo y de la diversidad de las contribuciones respectivas.
"Si cada uno se reconoce con sus dimensiones masculina y femenina, entonces el liderazgo puede ser igual de efectivo, integrado e integrador. El problema está en que el mundo del trabajo está hecho por hombres, entonces con frecuencia, la posible contribución de la mujer puede no ser aceptada. Las mujeres líderes a veces se asimilan a los hombres y manifiestan esa energía a costa de su energía femenina”, dice Consuelo Cárdenas de Santamaría, académica de la Universidad de los Andes de Colombia.
Equilibrio entre las partes. A partir de la creencia en la necesidad del equilibrio, Cárdenas y Molinari afirman que sería muy beneficioso poner al servicio de las metas de la compañía y del bien común, la contribución de hombres y mujeres. "La diversidad en los estilos de liderazgo es recomendable siempre, ya que permite tener un abordaje diverso de los problemas e interpretaciones distintas de la realidad. Todo esto se traduce en innovación y flexibilidad", dice la académica argentina.
Sin embargo, para Brzovic de la Universidad Mayor, los énfasis en el equilibrio deben estar dados por las competencias que objetivamente las personas demuestren, cualquiera sea su género y, esa circunstancia, no tiene necesariamente relación con estos equilibrios. "Con el afán de buscar equilibrios de géneros se pueden provocar injusticias y diferencias de capacidades y necesidades organizacionales entre las personas que finalmente se seleccionen", señala.
El siglo XXI está enfrentando a los directivos a una realidad en la que el género no tiene nada que ver con las características femeninas o masculinas de la especie. Por ello y ante este escenario, lo más importante para las empresas será no confundir igualdad o paridad con los méritos objetivamente ponderados de los mejores elementos (sean hombres o mujeres) que la organización en definitiva seleccione, para cumplir mejor su cometido.
