Durante 2010 las grandes tendencias de educación ejecutiva apuntan al desarrollo de las habilidades blandas, tal como ilustra esta nota que adelanta el ránking de Educación Ejecutiva de AméricaEconomía que aparecerá este miércoles 17 de noviembre.

A la hora de elegir programas de educación ejecutiva, la estrategia y el liderazgo son los preferidos por las empresas latinoamericanas. De las escuelas que entregaron datos para este especial (y considerando todos los tipos de programas), los cursos de estrategia suman 1.094 y 997 los de liderazgo.

“El mayor predictor de éxito de un gerente es su capacidad de liderazgo”, dice Carlos García, director de desarrollo gerencial de la escuela venezolana IESA.

Según Gracia Serrano, directora de la española ESIC, “antes las empresas solicitaban cursos en el ámbito más aplicado como finanzas y marketing, pero ahora las peticiones se están volcando a aquellas competencias que permitan tener una mayor visión de negocios, especialmente con la irrupción de China y Brasil en el concierto económico mundial”.

En esto coincide Jaume Hugas, executive director de la española ESADE, quien explica que los programas más solicitados “son aquellos vinculados a diseñar y ejecutar estrategias, sea por la vía de la planificación”, o bien, a través de mecanismos auxiliares, “como la armonización de la cultura corporativa o el desarrollo de las capacidades directivas”, dice.

En el caso del Grupo Bimbo de México, sus directivos decidieron contratar a ITAM para que ejecutivos de rango medio y alto recibieran capacitación dos veces al año.

“La idea fue que la gente de ventas pudiera interactuar con los de finanzas o marketing de una manera más técnica y documentada, de modo que exista un diálogo estratégico que ayude a la confianza, mejore la toma de decisiones, así como se den nuevas facilidades para conseguir, procesar e interpretar la información”, dice José Alfredo García, gerente corporativo de ventas de Bimbo.

“Hasta ahora no se ha estructurado una formación adecuada para que los ejecutivos y altos directivos hagan frente a los problemas del ser humano. Existe cierta incapacidad de mirarse así mismo y de observar, por consiguiente, cómo está la organización y aquellos que trabajan en ella”, dice Osvaldo García, profesor de la Universidad de Santiago de Chile (USACH).

Según García, los programas que desarrollan habilidades blandas permiten a los ejecutivos una pausa para la observación y reflexión, ajustar su comportamiento y desarrollar actitudes flexibles, y ser capaces de actuar ante cualquier situación.

Lo que se favorece es la formación de ejecutivos capaces de darse cuenta del estado de ánimo de los otros y gestionar su equipo con técnicas y herramientas probadas de autoevaluación: los conflictos hay que detectarlos y superarlos.

En Uniandes, de Bogotá, los programas in company de liderazgo representan un 45% entre 2009 y 2010. Según Martha Bernal, directora de Educación Ejecutiva de esa escuela, las empresas colombianas están cada vez más conscientes de la importancia de desarrollar sus liderazgos. “Empiezan a funcionar como una máquina sincronizada, donde la gente se ha apropiado de las problemáticas de la empresa”, dice.

Uno de sus clientes es Basf Química, que inició en abril su Academia de Liderazgo. “El proyecto inicial no sólo fue que los líderes adquierieran mayor formación, sino que lograran identificar a segundos líderes a bordo, para un plan de desarrollo más a fondo y con mejores equipos”, explica Andrea Amaya, coordinadora de selección, bienestar y desarrollo para Colombia, Ecuador y Venezuela, de Basf Química.

Hasta la fecha los resultados para Basf son evidentes. “Hay un cambio de actitud en los líderes, mayor participación en los equipos y se está dando el espacio para identificarlos”, dice Amaya.

Luis Fernando Rico, gerente general de Isagen, empresa colombiana de generación y comercialización de energía eléctrica, explica que la compañía ha introducido cursos de liderazgo como una apuesta estratégica. “Si se trabaja en el ser humano y se reconoce que es un ser integral, no sólo con capacidades laborales, sino con otras aspiraciones y necesidades, entonces, se va a tener personas con una mejor actitud, más eficientes y eficaces”, dice.

Otro cambio detectado es el número de asistentes y la extensión de los cursos. Se ha pasado de programas in company para muchas personas (diplomados que duraban dos años y que iban dirigidos a la mayoría de los ejecutivos) a un público más selecto y con menos horas pedagógicas.

“Las empresas envían con mayor frecuencia a colaboradores cuyo objetivo es reforzar habilidades en gerencia o áreas funcionales, así como también ser un elemento motivador y de retención de talento”, dice Carlos García, del IESA.

Las razones son variadas y en la mexicana ITAM, donde los cursos en general bajaron de 200 horas a 120 horas, lo atribuyen al presupuesto y al escaso tiempo que tienen los directivos, por lo que se ha tenido que desarrollar contenidos online. “Hacemos estos programas, que son híbridos, para que la discusión se haga en línea”, explica Mónica Sacristán, decana de Desarrollo Ejecutivo.