Nuevos tiempos demandan nuevos tipos de liderazgo. El jefe autosuficiente -o Alfa - está dando paso a un nuevo paradigma de conducción, que se adapta mejor a las necesidades de gestión de la empresa moderna.

Todos tenemos una idea preconcebida de lo que un jefe o líder es: aquella persona que debe elegir el rumbo y mostrar el camino al resto del equipo, casi siempre monopolizando las conversaciones, la toma de decisiones y las ideas, sin dejar participar a otros. Pero ¿es siempre así?

Eso es exactamente lo que trataron de responder tres académicos de prestigiosas universidades- Rick Larrick, de la escuela de negocios Fuqua; Leigh Plunkett Tost, de la Universidad de Michigan; y Francesca Gino, de Harvard - quienes elaboraron el estudio “Cuando el poder hace que los otros no tengan voz: el negativo impacto del poder del líder en el desempeño grupal”, publicado en la edición de octubre de la revista académica de administración

Francesca Gino, que ya había notado este tipo de comportamiento entre profesores y disertantes invitados, explica que los tres se preguntaban si la misma dinámica se daría en las empresas, donde los líderes dominantes pueden sofocar ideas creativas que de otra forma podrían surgir de las discusiones grupales, haciendo a los equipos más productivos.

Gino, Larrick y Tost entonces probaron la dinámica en un simulacro donde varias personas planificaban una subida imaginaria al Monte Everest. El equipo consistía de diferentes especialistas: un escalador profesional, un médico y un fotógrafo. Para cada grupo, los investigadores designaron un líder formal. En el grupo A inflaron la sensación de poder, pidiendo a los líderes que escribieran sobre aquellos momentos en que ejercieron control sobre los demás; en el grupo B, no lo pidieron.

Los resultados fueron sorprendentes. Los “líderes de alto poder” que habían hecho el ejercicio de escritura dominaron la discusión, hablando 33% del tiempo, mientras que los líderes de “poder neutral” hablaron solo el 19%.

Como resultado, el primer grupo de líderes perdió datos importantes, como por ejemplo la información del médico sobre la caída del oxígeno en la atmósfera o las oportunidades del fotógrafo de ganar más puntos si se quedaban un día extra en una determinada base.

Ciertamente existen situaciones en las que los seguidores esperan que el líder asuma el control: durante una crisis se espera que el líder entregue una dirección y un sentimiento de confianza. Y en general el liderazgo directivo es útil si todos saben cuál es el rol que deben ejecutar.

“Pero otras tareas se benefician de recibir distintas perspectivas”, dice el profesor Rick Larrick.

Muchas tareas complejas pueden ser resueltas por una sola persona, pero requieren insumos de variados puntos de vista. Las organizaciones existen, en gran medida, para reunir a gente con diferencias experticias y trayectoria para resolver problemas complejos.

“Estas son el tipo de situaciones que pueden ser dañadas por la existencia de un líder dominante: si él (o ella) está todo el tiempo tratando de hacer prevalecer sus puntos de vista y opiniones, no hay oportunidad para escuchar la voz del resto”, refuerza Larrick.

Y el problema es que la gente que está en en una situación de poder no se detiene a preguntar qué es lo que otros saben o piensan. Algo que es reforzado por los títulos y roles formales que existen en las organizaciones, porque quienes están en una posición de menor poder tienden a estar de acuerdo con la persona de mayor rango.

Capacidad de liderar

Así, la teoría reinante en los negocios por mucho tiempo ha sido que los líderes ‘alfa’ son los mejores emprendedores, es decir, personas agresivas, dirigidas por los resultados que aciertan en controlar e insisten en mantener el modelo de organización jerárquico.

Sin embargo, cada día es más palpable el éxito de las startups “beta”, las cuales se sustentan en la colaboración, la curación y la comunicación.

Esta nueva cultura horizontal está siendo instalada por los miembros de la denominada Generación Y, cuyo enfoque es más comunitario.

El mejor ejemplo es el que proporciona la doctora Dana Ardi, quien en su libro “La Caída de los Alfas” (The Fall of the Alphas) argumenta que la llegada de los betas en realidad es parte de un cambio cultural más amplio, derivado de la era internet, que se basa en el creciente rol de las comunidades, la posibilidad de la comunicación instantánea y la necesidad de colaboración.

Para Ardi, el líder Alfa, preocupado por perder influencia, suele ocultar la información sobre fechas de cierre, entregas y otras, en un esfuerzo por mantener su poder. Pueden incluso ocultar metas y objetivos estratégicos, para que sólo sus ojos lo sepan. El paradigma del Alfa gira en torno a la fuerza de un individuo. En el mundo de los negocios es Jack Welch, o en deportes Michael Jordan.

El líder Beta crea redes, en vez de silos, enfatiza la comunicación y no el secretismo, se enfoca en el abanico existente de información, ideas y opiniones, promoviendo el trabajo en equipo en vez de la competencia dentro de los equipos.

“Beta es un paradigma que permite a las personas jugar bajo sus condiciones, de acuerdo a sus fortalezas y seguir caminos que les brinden satisfacción laboral y personal en vez de etiquetarlos en categorías predeterminadas. El Beta se diferencia por su responsabilidad de liderazgo compartido. En tres palabras se diferencia por la comunicación, colaboración y curatoría”, dice Ardi.

Lo que hace la diferencia también es la manera en que las tecnologías de la información han aumentado la aceleración de la complejidad y también las normas sociales, las visiones sobre religión, género y preferencias sexuales. Todo esto hace muy difícil, sino imposible, que actualmente una sola persona o un grupo, tengan todas las respuestas. Y eso para un empresa es aumentar el riesgo. Es no saber cuándo y dónde invertir, es alargar una decisión de compra, es tener a los empleados compitiendo entre sí en vez de gastar sus energías en competir contra otras compañías.

El tema está presente hoy más que nunca, ya que el liderazgo hace la diferencia entre una empresa con buenos resultados y otra que se queda atrás.

Es por eso que casi el 80% de las empresas a nivel mundial mantendrá o incrementará su inversión en programas de liderazgo a corto plazo, según el estudio "Liderazgo: Fotografía Mundial" que Right Management, compañía de ManpowerGroup, y The Conference Board realiza a nivel global, sobre las prácticas y tendencias vigentes en el desarrollo de liderazgo que exigen las empresas en la actualidad.

Dentro de las principales conclusiones del estudio se determinó que casi el 40% de los líderes globales no están suficientemente preparados para los retos de negocio que tendrán que abordar en los próximos años. Y que el 78% considera el desarrollo del talento interno como una estrategia clave. Otras prioridades estratégicas son proporcionar oportunidades de aprendizaje, en especial, experimental, e implantar programas de coaching, mentoring y rotación.

Hay cierta desconexión entre las competencias de liderazgo necesarias para tener éxito y aquellas en las que se está poniendo foco actualmente en los programas de liderazgo, en especial en Europa. Del estudio se deduce que son competencias claves a desarrollar en los líderes su capacidad de liderar el cambio, retener y desarrollar el talento en sus equipos y tener visión y pensamiento global. Los líderes actuales y del futuro tienen que ser “maestros en la estrategia, gestores del cambio, generadores de relaciones y desarrolladores del talento”.

Para Lucas Canevaro, Ingeniero Industrial y Managing Director de DNA Human Capital Headhunting, existen muchos tipos de liderazgo, agrupables en seis grandes categorías: directivo, participativo, transformacional, delegativo, transaccional y ejemplar.

“El líder directivo es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde se deben hacer las distintas tareas. El participativo hace participar a su equipo de las decisiones. Pide su opinión y las sopesan, para luego tomar una decisión”, dice

Así, el 'delegativo 'es el que da el espacio para que sus subordinados puedan resolver problemas o tomar decisiones sin pedirles autorización. En tanto que el líder 'transformacional' busca transformar a su equipo, desafiándolos a superarse para así potenciar a los individuos y por consiguiente a la organización. El 'transaccional' utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos. Y en el denominado 'liderazgo ejemplar' el líder hace y todos los otros hacen porque lo ven haciendo.

Etiquetas más, etiquetas menos, para Canevaro, un líder nace pero también se desarrolla. “El liderazgo implica ciertas características y habilidades. Algunas personas tienen una natural predisposición con muchas de estas, otras necesitan desarrollarlas. Dependiendo de los ámbitos, se puede requerir una combinación mayor o menor de estas para ser un buen líder. La combinación entre estos dos factores define un buen liderazgo. De cierta forma, se puede hablar de un factor absoluto y otro relativo en ser un buen líder. Se puede también trabajar sobre las carencias o asumir la imposibilidad de desarrollarlas y entonces compensarlas con otras virtudes”, agrega.

Curadores, no comandantes 

A veces las compañías se aferran a una política del secretismo sin razón. Esto no significa que las empresas deban divulgarlo todo, pero la época en la que una empresa podía ignorar la publicidad o imponer argucias legales para no hablar de ciertos tópicos ya pasó. Hoy un bloguero puede hacer tambalear las cosas para una compañía en menos de 24 horas.

En contraste, las empresas Beta generalmente confían en que su staff está compuesto por adultos y, por tanto, si algo no es crítico ni amenazante, ¿por qué no comunicarlo a los empleados, permitiéndoles – de paso – aportar con ideas y soluciones? Las organizaciones y líderes Beta entienden que la comunicación es un recurso que debe cosecharse constantemente y usado libremente. Reconocen que la conectividad con sus empleados, proveedores, clientes y hasta con sus competidores es un activo principal y por eso facilitan y alientan la comunicación.

Por supuesto que educar e informar tiene un límite. La comunicación no significa que los líderes Betas deban o puedan renunciar a sus responsabilidades. "Hay una diferencia entre informar y empoderar. No puedes transformar una empresa en una democracia. En última instancia el CEO es quien debe tomar las decisiones", clarifica la autora.

Para Dana Ardi, una posible vía de colaboración es emparejar ejecutivos senior con ejecutivos junior, ya que las ideas y soluciones pueden venir desde todos lados.

Esto se aplica además para la contratación, no es bueno sólo tener superestrellas, se necesita de individuos que estén deseosos de enfocar su creatividad en alcanzar metas organizacionales y no sólo individuales. También debe incluir a los clientes, ya que sirven como una fuente de retroalimentación muy poderosa. Además de ofrecerles vías de comunicación, los proveedores de software solicitan sugerencias para cambios y adaptaciones de productos, con el objetivo de crear un producto común donde la comunicación y la colaboración se hayan unido para crear un producto que constantemente evoluciona para alcanzar las necesidades de los usuarios y del mercado.

Los líderes Alfa son como comandantes, porque dan órdenes a sus subordinados. En las organizaciones Alfa, la estrategia, planificación y la toma de decisiones están centralizados a veces en una misma persona, sea el CEO, dueño, director, jefe. El viaje del CEO es muy solitario, muchos líderes carecen de perspectiva, casi no confían en nadie en sus organizaciones. Pero al mismo tiempo, no hay líderes sin seguidores, y es por eso que colaborar e inspirar a otros es la única forma de hacerlo.

Hay quizás una explicación sociológica para esto: mucha de la actual fuerza laboral proviene de familias no tradicionales, hijos de padres divorciados, familias mixtas, mono parentales o de padres del mismo sexo. Pocas décadas atrás, un jefe autocrático podría haber manejado fácilmente a trabajadores jóvenes que provenían de familias tradicionales. Pero ese paradigma y generación ya no existen.

Los líderes Beta tienen la necesidad de ser curadores, no comandantes. En vez de querer dominar cada aspecto de la organización, deben ser capaces de recoger y conjugar todo tipo de datos y editar toda comunicación y fuentes de colaboración e información que podría influenciar el negocio. 'Curar' quiere decir seleccionar qué tipo de personas juntar para trabajar juntos, saber en qué momento traer a alguien nuevo o desde afuera y cuándo no. Por contraste, el líder Alfa o creador, es una orquesta de una sola persona.

Pasa lo mismo con la junta directiva,: el viejo estilo en que el CEO imponía su visión o los amenazaba con renunciar. Hoy los miembros de la junta directiva no pueden estar tan inmersos en el negocio. Necesitan crear contexto para ellos para que proporcionen valiosos insights y guías.

Las carreras Betas también necesitan ser curadas. En ellas los empleados pueden seguir sus propios caminos de acuerdo a sus afinidades y capacidades y lo que los motiva. En las organizaciones Beta no hay modelos tradicionales. No hay un camino único a la cima. Los trabajadores actuales buscan mucho más que una compensación material. Van tras organizaciones que los apoyen tanto profesional como físicamente.

La aproximación de las organizaciones Beta, comunicativas, colaborativas y que hacen curatoría, es ideal para esta era de la información y la generación de los trabajadores del conocimiento.

En breve, en el ambiente actual, Beta ofrece la mejor oportunidad para el éxito organizacional. El paradigma Beta también provee a los individuos con una oportunidad de alcanzar satisfacción emocional y psicológica, lo que faltaba en las organizaciones Alfa.

En esto, Lucas Canevaro disiente: “Si una persona va a estar a cargo de de un equipo de gente es necesario evaluar si el profesional es un líder. En caso afirmativo, se evalúa su estilo de liderazgo y si este es compatible con la cultura de la empresa, el momento de ésta y las características del equipo a cargo. Para determinar si una persona tiene características de líder, se le puede realizar la siguiente pregunta: Dame un ejemplo de una persona a la que tú desarrollaste, donde está hoy día”.

Entonces, ¿cómo saber qué tipo de líder debe estar en un tipo de organización específica? No todos deben ser Beta ni Alfa.

El profesor Larrick lo dimensiona destacando uno de los hallazgos del estudio: en algunos casos, los equipos sin líderes funcionaron mejor que aquellos con líderes fuertes, conscientes de su poder. Sin embargo, los mejores equipos resultaron ser aquellos en que había líderes que no estaban siendo concientizados de su rol de liderazgo.

“Esto tiene sentido debido a que los líderes juegan un rol esencial al proveer de estructura a los equipos, pero dicha estructura debe asegurar la participación. Un líder que es 'facilitador' es una de las formas de crear esta estructura deseable. También puede surgir de un equipo sin líder si alguien se propone como tal o si un equipo auto-organizado lo adopta como la norma”, concluye el académico.

Canevaro considera que tanto la cultura como el momento por el que atraviesa una empresa van a determinar el perfil del líder que necesita.

“Se debe considerar que son los líderes los que van imprimiendo esta cultura y el equipo lo va incorporando por imitación. Así una empresa cuya cultura es de colaboración y trabajo en equipo, puede responder a que el líder tiene esas características. Si lo que se requiere es un cambio en la cultura de la compañía, se puede buscar un tipo de liderazgo distinto para realizar el cambio requerido. El momento que vive la compañía también es un factor determinante a la hora de determinar el perfil del líder requerido. Un momento de expansión y desarrollo necesita un estilo de liderazgo distinto al que se requerirá en un momento de crisis”, sentencia.