A pesar de que no es nueva la idea de adoptar principios rectores del pensamiento de diseño como vía para solucionar problemas complejos de management, las escuelas de negocio y las organizaciones todavía trabajan por encontrar estructuras de enseñanza y aplicación más eficaces.
No hace falta repetir que el mundo ha cambiado enormemente desde hace unas cuantas décadas al día de hoy. Bastan los sentidos y una buena memoria. Los cambios traen retos, problemas complejos que tanto individuos como organizaciones se ven obligados a solucionar. Precisamente para generar mejores soluciones es que se buscan nuevas estrategias y fórmulas de creación de ideas y cómo implementarlas.
Dentro del contexto de las empresas y corporaciones, algunos de los desafíos principales se relacionan con la necesidad de que las organizaciones sean sustentables en el tiempo, de que reduzcan su impacto en el medio ambiente, de que sean capaces de innovar para mantenerse competitivas y relevantes y sobre todo, desarrollar relaciones con sus stakeholders y mantener con ellos un tipo de comunicación que los lleve a afianzar su lealtad. No es nada sencillo.
El Design Thinking (DT) o pensamiento derivado del diseño, ha entrado desde hace algunos años al terreno del management como alternativa para generar acercamientos frescos a los problemas que enfrentan las organizaciones. Según lo definió Adam Royalty, profesor de la Stanford Design School en entrevista previa con AméricaEconomía, “es un método de solución de problemas en el cual se utilizan técnicas y lenguajes de diseño para hacer que gente de distintas áreas puedan trabajar en conjunto para solucionar un problema o superar un desafío”.
De la concepción a la práctica
Las perspectivas alrededor del DT varían, en tanto es un concepto relativamente joven que todavía explora su adaptación y aplicaciones en el universo de la administración organizacional. Por una parte, Christine Moorman, profesora de Administración de Negocios de la Fuqua School of Business de la Universidad de Duke en EE.UU., refiere que “el design thinking es una filosofía y una metodología, que en su núcleo se trata de una mirada más humana a la innovación. Esto significa que importa mucho la experiencia de la gente en el uso de productos o servicios. El foco en el design thinking se desplaza al cliente o usuario”.
Mientras, Philip Silberzahn, profesor de Estrategia y Organización en la francesa EmLyon, piensa que la aplicación del DT obtiene mejores resultados “cuando la compañía pone el producto en el centro”. Esto se explica por la naturaleza interdisciplinaria que propone esta aproximación, “se trata de romper las barreras que segmentan los departamentos y tratar de fomentar el trabajo en conjunto, todos pensando en cómo pueden contribuir al producto. En ese sentido, se puede considerar que es también una filosofía”.
El propio Silberzahn explica que la multiplicidad de definiciones y puntos de vista viene dada en que “hay varias formas de definir el design thinking, pero todavía no creo que llega a ser metodología, sino más bien una aproximación o perspectiva. La manera más precisa en que lo describiría es como una forma creativa de resolver problemas, que pueden ser sociales, tecnológicos o de management, o de otros tipos”.
Sobre su relevancia para el management, “en administración cada vez se reconoce más la importancia de la creatividad para la innovación y la solución de problemas, aunque el design thinking no reemplaza el pensamiento lógico con la creatividad, su enfoque combina tanto el pensamiento divergente como el convergente para introducir de una manera práctica la creatividad como uno de los elementos del proceso de solución”, advierte Guido Caicedo, profesor de la ecuatoriana Espae-Espol y director de su Centro de Desarrollo de Emprendedores.
En tanto se trata de mezclar diferentes perspectivas, Silberzhan señala “la necesidad de traer al equipo personas de diversos backgrounds para trabajar juntos”. Por eso mismo, “el éxito de una organización en la aplicación del design thinking depende mucho de la cultura de la organización y el rol que asuma la gerencia”, argumenta Caicedo.
Esa cultura debe traducirse dentro de la empresa en la noción compartida de que la innovación puede surgir en cualquier departamento, y por tanto cada empleado tiene el potencial de contribuir con una nueva idea o alternativa original, sin que innovar sea entendido como responsabilidad exclusiva del personal de I+D.
La mirada de Moorman, la cual parte del presupuesto que el centro del DT se encuentra en el cliente, comenta acerca de la cultura que la visión del management debe basarse menos en “ordenar y controlar y más en fomentar la participación igualitaria. Los empleados deben saber que sus ideas son valoradas, de lo contrario, ¿para qué se van a esforzar para comprender las necesidades del cliente? Al contrario de estar centrada en el producto o la tecnología, la cultura debe estar más externamente enfocada en lo que algunos han clasificado como 'cultura de percibir y responder', esto asegura que la experiencia del cliente o usuario pueda alcanzar influencia sobre el proceso de innovación”.
Pero además de estimular la creatividad y fomentar una cultura que entienda la innovación como objetivo y responsabilidad de todos en la empresa, el desafío está en llevar las ideas a términos concretos.
Sobre esto, Caicedo pone el ejemplo de IDEO como una de las compañías líderes mundiales en cuanto a una aplicación efectiva del DT. Moorman coincide y llama la atención a un grupo de principios que han contribuido a su éxito:
- Unir varios tipos de profesionales para que colaboren en la actividad innovadora, incluyendo ingenieros, especialistas de marketing, antropólogos, psicólogos, diseñadores y otros que aportan sus perspectivas al problema en cuestión.
- No juzgar inmediatamente el valor de una idea, sino que debe imperar una perspectiva de mente abierta. Permitir el proceso de considerar variedad de ideas y conectarlas entre sí, aunque a primera vista parecerían inconexas.
- Comprometerse y realmente involucrarse con la forma en que otros perciben y viven problemas, lo cual a la larga motiva la necesidad de innovación. Estimular la empatía, ponerse en el lugar del cliente o consumidor.
Para Silberzahn, el desafío de las escuelas de negocio ahora mismo sobre la enseñanza del DT, especialmente como lo conciben en EmLyon, es lograr una forma, un método que permita instruir a estudiantes sobre esa mentalidad, esa estimulación de la creatividad, de manera que se pueda entrenar a alumnos en la aplicación de esos principios al management de proyectos e innovación.
Más efectividad vs menos riesgos
Royalty, de Stanford, reflexionaba en su entrevista sobre la aparente contradicción entre dos maneras de comprender estilos de management, una enfocada a los resultados, al bottom line, y la otra orientada al proceso. “La mayoría de las compañías se enfocan en ser eficientes, sin embargo, para hacer mejores innovaciones es necesario ser más creativos y libres al momento de planificar de modo que se pueda terminar con resultados menos previsibles de los que generalmente se tiene”.
En efecto, innovar y crear valor es un proceso que toma tiempo y consume recursos, cuyos resultados no necesariamente comienzan a traducirse en ganancias a corto plazo. Silberzahn concuerda que la cuestión del manejo del riesgo que presupone invertir en innovación es una las fundamentales en la organización. El aspecto financiero es relevante, “por eso cuando enseño sobre el tema, enfatizo en lo crucial que es traer al contador a la mesa de debates”.
Pero también es cierto que innovar puede marcar la diferencia en la sostenibilidad a largo plazo de la compañía. Mantenerse relevante para nuevas generaciones de consumidores, poder responder a nuevas demandas del mercado y reaccionar eficientemente a la introducción de nuevas tecnologías o soluciones, puede ser lo determine el crecimiento, y hasta la sobrevivencia de una empresa.
Sobre eso, la conclusión en la cual coinciden los expertos es que la innovación y su manejo deben entenderse en base a un criterio distinto de management, que no contraponga la búsqueda de eficiencia y resultados a los riesgos inherentes del proceso de innovación. “De hecho, lo que se intenta con el design thinking es asegurarnos de que este proceso se concrete en resultados con más frecuencia y sistematicidad”, explica Silberzahn.
Por su lado, Moorman defiende la tesis de que la organización puede perfectamente generar un clima de apoyo a la innovación, reteniendo “el énfasis en los resultados. El foco debe situarse en obtener los mejores resultados, traducido en solucionar el problema real del cliente, no sólo un síntoma del problema”.
