Lud Márquez, del Centro de Educación Ejecutiva “UAI Corporate” de la Universidad Adolfo Ibáñez, explica sobre la aplicación de los tres tipos de feedback: de aprecio, de coaching y de evaluación.  

El feedback o retroalimentación es una práctica clave para el mejoramiento del desempeño de individuos y organizaciones y, al mismo tiempo, una de las actividades que los gerentes catalogan como “muy difícil de realizar”. Esto ha impulsado a las empresas a invertir recursos en concientizar a sus líderes internos sobre la importancia de la retroalimentación, pero aún hay poca claridad sobre la efectividad de esta formación, sobre cuáles son los resultados de la retroalimentación y cómo se relacionan estos con la necesidad específica que sea desea atender en cada caso.

Podemos partir con la clasificación del feedback realizada por Roger Fisher y Alan Sharp en su libro Getting It done: How to lead when you are not in charge, quienes describen tres tipos de retroalimentación: de aprecio, de coaching y de evaluación.  

El feedback de aprecio es aquel que muestra el agradecimiento o satisfacción que sentimos por el trabajo realizado por la otra persona. Este tipo de retroalimentación permite resaltar o hacer foco en una persona, en las características de su trabajo, y convertir esta satisfacción en una fuente de motivación.

El feedback de coaching es el tipo usado para mostrar a una persona cuáles son las oportunidades de crecimiento, aprendizaje o cambio. Su foco es mostrarle al otro estas oportunidades en términos de una habilidad que necesita desarrollar, un conocimiento que requiere aprender o una mejora que puede hacer en la relación con otra persona.

Finalmente, el feedback de evaluación que es el que nos dice cómo es nuestro desempeño en comparación con los demás y con los objetivos acordados. Este tipo de feedback es el que nos dice cuándo sobresalimos en lo que hacemos, cuándo cumplimos con las expectativas puestas en nosotros, o cuándo necesitamos hacer las cosas de manera diferente. Este último tipo de retroalimentación permite alinear expectativas, clarificar consecuencias e informar sobre decisiones tomadas, ejemplo bonos de desempeño.  

El feedback de evaluación es quizás el más común entre los tres mencionados, el que suele expresarse en las reuniones que cierran los procesos de evaluación del desempeño, en las cuales se comparan los resultados con las metas, y se fundamentan las decisiones sobre bonificaciones y promociones.

Sin embargo, el gerente, en su rol de líder que ayuda al desarrollo de las personas, debe estar consciente de la necesidad de manejar los tres tipos de retroalimentación, ya que cada uno de estos satisface una necesidad humana diferente. El feedback de aprecio satisface nuestra necesidad de reconocimiento del esfuerzo realizado, es un feedback de reconocimiento a toda la energía que ponemos para que las cosas salgan bien en nuestro trabajo.

El feedback de coaching es clave en este mundo tan cambiante que estamos viviendo. Las habilidades que desplegamos en un momento determinado pueden no ser suficientes para enfrentar situaciones parecidas en el futuro, por lo cual el aprendizaje de nuevos hábitos y la adopción de nuevas conductas, son elementos cruciales para enfrentar los desafíos del futuro. El feedback de coaching permite mostrar a las personas sus puntos ciegos y crea posibilidades de reconocer otras perspectivas.

El feedback de evaluación es aquel que nos dice dónde estamos ubicados, que nos ayuda a entender lo que se espera de nosotros y, de esta manera, nos proporciona un piso de seguridades y certezas. Las necesidades de seguridad, de sentirse reconocido por el otro y de crecimiento son entonces satisfechas a través de cada uno de estos tres tipos de retroalimentación.

¿Qué elementos se deben considerar en la ocasión de dar cada uno de estos tres tipos de feedback? Douglas Stone y Sehila Heen dan unas recomendaciones clave en su libro titulado “Thanks for the feedback: the Science and Art of Receiving Feedback Well.

La primera y más general de estas es que la retroalimentación tiene que ser específica. En lugar de decir generalidades como “eres muy bueno en tu trabajo”, puede resultar más valioso y efectivo referir situaciones o resultados específicos, del tipo “agradezco el tiempo que le has dedicado a la presentación de los resultados del mes”.

Cuando entregamos retroalimentación es importante preguntar al que lo recibe cómo se siente ante lo que le estamos diciendo. La persona que da la retroalimentación puede tener una idea de lo que el otro necesita, pero esta persona puede esperar otra cosa, por lo que es importante aclarar la naturaleza de lo que estamos diciendo. Algunas preguntas que ayudan a enfocarnos son las siguientes: ¿Cuál es el propósito del feedback que estoy dando? ¿Escogí el tipo de feedback adecuado para el objetivo de retroalimentación? ¿Es el tipo de feedback que mi contraparte estaba esperando?  

Es importante no mezclar los diferentes tipos de retroalimentación en una misma sesión u oportunidad. El feedback evaluativo suele conectar con emociones primarias, como el miedo, y cuando sentimos miedo entonces nuestras opciones se reducen a atacar o huir. Por ello, el feedback evaluativo es poco efectivo para mostrarle a un individuo qué cosas debe cambiar o aprender, ya que las emociones comunes en este tipo de feedback inhiben la capacidad de reflexión pausada.

Las empresas han descubierto que su sustentabilidad descansa en el desarrollo de las personas que las conforman y, para lograr esto, un ingrediente fundamental es la construcción de culturas donde la retroalimentación sea una práctica habitual, efectiva y enriquecedora.

**Texto escrito por Lud Márquez, directora académica Área de Liderazgo, Centro de Soluciones Corporativas Universidad Adolfo Ibáñez**

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