La desaparición de las oficinas de trabajo como las conocemos está llegando a América Latina. Grandes empresas están introduciendo en la región la innovación, no sólo en procesos productivos, sino que en el lugar de trabajo. Si bien aún no es masivo, a futuro lo será, y por lo mismo se busca un nuevo perfil de ejecutivo.
La productividad no está ni remotamente relacionada con estar en el lugar de trabajo durante toda una jornada. Así lo creen varios de los CEOs de empresas innovadoras y otras que están intentado ir por ese camino. Pero lo que si tiene directa vinculación con ser más productivo, concuerdan ellos, es que los trabajadores se sientan comprometidos con la compañía. Y esto se puede generar a través de acciones de parte de la empresa. De ahí que buena parte de ellas esté apostando por acciones como integrar a los equipos de diversas áreas, incluir juegos en los procesos de trabajo y en la organización, y promover que los jefes den el ejemplo.
Todo sin duda es parte de una estrategia global de las compañías que buscan ser más innovadoras. Pero de nada sirve este plan si no está alineado con la cultura organizacional. Así lo constató la empresa de consultoría Booz & Company, la cual mediante el estudio The Global Innovation 1000 concluyó, entre otras cosas, que sólo la mitad de las compañías dicen que su cultura corporativa apoya la estrategia de innovación. Lo que es un problema, según se explica en el reporte, porque además de comprender quiénes son los clientes, tener profesionales talentosos y lograr una ejecución exitosa, es fundamental que la cultura organizacional apoye esta estrategia. Y para ello hacen faltan líderes que se hagan cargo de introducir estos cambios en la organización.
Líderes que dan el ejemplo
Cuando se trata de introducir medidas de innovación en la cultura organizacional, los expertos aclaran que se deben dividir estas acciones entre pequeñas y grandes empresas. No es igual para todas, como tampoco lo es un jefe o líder. Cada tipo de compañía requiere de un liderazo distinto. Pero también depende del grado de innovación de estas empresas.“Hay algunas firmas que lo tienen en su médula y otras no. Para las más rupturistas se busca a personas que estén repensando hacer cosas diferentes. Y como es una forma de vivir, también se requiere que no sean estructurados”, dice Karina Pérez, directora de Operaciones de Robert Half.
A las start-ups, ejemplos de pequeñas empresas, les corresponderían personas no apegados a lo tradicional, conocedores del mercado y con empuje. Mientras tanto, en los grandes negocios se requiere de “capacidad para destinar buena parte del presupuesto a asuntos de innovación, porque no ayuda un líder innovador si éste no entiende que esta área necesita dinero. Además, debe ser coherente en su mensaje y acciones”, explica Juan Ramis, profesor asociado al Departamento de Dirección de Operaciones e Innovación en Esade.
A esto Pérez agrega que “se trata de personas que coordinen equipos en beneficio de esos valores, lo que es importante. No todo el mundo nace para ser jefe ni tiene las ganas, pero ser líder tiene ciertas variables. Tienes que incentivar el desarrollo, la autonomía y la competitividad”.
Pero, tal y como se ha dicho, ser líder no es ser jefe, y tampoco es una tarea sencilla. Y en casos en que se introducen nuevas formas de trabajar, hacen falta personas que, primero, estén convencidas de los beneficios y, segundo, sean capaces de promover un mensaje positivo y creíble en la organización.
Esto es fundamental al momento de compatibilizar la cultura organizacional con la estrategia innovadora. Si los empleados no confían en los directivos no seguirán el ejemplo o sus dictámenes. Por lo mismo, los entrevistados recomiendan que quienes lideren los cambios hayan sido en el pasado consecuentes con ciertas decisiones. Si los directivos han sido coherentes, entonces pueden comenzar a planificar qué hacer para difundir las prácticas más innovadoras.
¿Un modelo para América Latina?
Ahora la innovación no sólo está en los procesos productivos ni en los eslóganes de las compañías. Comenzó lentamente en la región. Algunas compañías acortaron la jornada laboral, otras probaron con el teletrabajo, el resto creó áreas exclusivas de innovación e implementó medidas para impulsar el emprendimiento entre sus empleados. Otros, en cambio, innovaron en el espacio laboral.
Un ejemplo es la empresa Philips, la cual hace cinco años está llevando a cabo en el mundo el programa Workplace Innovation, que llegó a Latinoamérica, específicamente a Chile, el primer trimestre de 2012. La razones para ejecutar esta inciativa consiste en mejorar la productividad, la calidad de vida y de trabajo, así como reducir costos. Esta basada en estudios que hizo la compañía y donde concluyeron que, en general, el espacio de trabajo está vacío el 40% y 60% del tiempo.
“Este sistema ofrece una jornada laboral flexible, atractiva y basada en el cumplimiento de metas y no de horarios, algo que claramente hoy es considerado como un incentivo para las nuevas generaciones y que facilita desarrollar sus talentos con total dedicación en su empresa”, dice Carlos Kruger, gerente general de Philips.
Pero estas iniciativas, que recién están llegando a América Latina, son conocidas en el resto del mundo. Consiste en acomodarse a una realidad: las personas cada vez trabajan menos en las oficinas y comparten información con el resto de individuos de una organización. Un espacio donde los empleados están comprometidos, se dan el tiempo de pensar sobre mejoras en servicios y productos, y expresan sus opiniones sin temor y sin importar el puesto de trabajo, conlleva a ambiente de innovación. Ejemplo de ello, explica Ramis,“marcas como Zara de Inditex, la cual lleva a cabo innovación interna y no de producto. Está basado en cómo organiza los espacios en sus oficinas. Google e IDEO, a su vez, son casos de empresas que tienen espacios de trabajo divertidos. La muy famosa IDEO, por ejemplo, tiene un entorno de trabajo con juegos, para promocionar la creatividad y diversión entre sus empleados”.
Se trata de compañías que apostaron por la innovación y que comprendieron que para ello deben contar con lugares de trabajo que estimulen la interacción y la creatividad. Por algo, están volcando sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de sus trabajadores, una decisión que, por cierto, trae beneficios a la empresa. Esto, pues ya no sólo ayuda incentivar el trabajo mediante aumentos salariales, sino también a través de la flexbilidad. Entonces, “puede que esto se lleve a cabo por medio de fórmulas de comunicación entre distintas áreas de una empresa, como también introduciendo juegos de forma indirecta – dejando pelotas en los pasillos para que los trabajadores jueguen- o de forma directa, es decir, incluyendo juegos en los procesos de producción, que es lo más complejo”, explica Ramis.
Introduciendo el concepto
De acuerdo el estudio de Booz & Company, 36% de los encuestados respondieron que la estrategia de innovación no está bien alineada con la estrategia global de su empresa, y el 47% dijo que la cultura de su empresa no apoya su estrategia de innovación. También se incluye el testimonio de Soma Somasundaram, VP de Dover Corporation, quien dice que “el bajo rendimiento en innovación no suele ser causada por la falta de ideas o de aspiraciones. Algunas empresas carecen de la estructura necesaria para efectivamente dedicar recursos a la innovación. Lo que falta es la voluntad de desarrollar una estrategia que puede equilibrar la necesidad de hoy frente al mañana". Todo esto indica que no es fácil introducir este concepto de trabajo innovador.
Según Pérez “es conveniente seleccionar a un grupo medianamente pequeño, porque es más fácil cambiar a 100 personas que a 500 o a mil. En formatos más reducidos los trabajadores pueden adaptarse mejor”. Sin embargo, a este afán de cambio también se suman inconvenientes. Se habla de comenzar a introducir la nueva cultura en equipos reducidos, pero Pérez también explica que el factor generacional no debe dejarse de observar. Esto, porque mientras los más jóvenes suelen querer más autonomía y flexibilidad, las generaciones más adultas están acostumbradas a la rutina y a las costumbres. Un ambiente como el que promueve Philips, por ejemplo, puede complicar a personas que toda su vida han trabajado en una puesto fijo y llevan más de 20 años en una empresa.
Para Ramis, la educación de negocios aún está en deuda con la gestión de la innovación, y para demostrarlo relata lo que expone Gary Hamel en el libro The Future of Management: “en el texto se dice que 'si se gestiona bien una empresa tal y como enseñan las escuelas de negocios, se puede llegar a ser muy bueno en eficiencia y control, pero se puede ir en contra de la innovación'. Es impactante, porque está diciendo que la gestión habitual no es suficiente, se requiere saber gestionar la innovación”, dice Ramis.
