Por Alfredo Behrens, Profesor de Liderazgo y Gestión Intercultural en FIA, Sao Paulo.
Un error común es acercarse a un mercado emergente con un producto viejo. Más frecuente aún es acercarse con la misma mentalidad que sirvió en el mercado de origen. Es un error antiguo.
Le tomó a los portugueses casi un siglo de exploración para finalmente llegar a la India a fines del siglo 15. Cuando llegaron al mercado de Calicut se dieron cuenta de que las mercancías que habían traído para vender no despertaban el interés de los locales.
Sin embargo, en sus varios intentos de rodear África, los navegantes portugueses habían recogido información sobre el comercio en la costa occidental de África. Inclusive, aprendieron que se usaba como moneda una concha que allí era escasa pero que, más tarde descubrieron, abundaba en el Océano Índico.
Allí, los portugueses recogieron las conchas para pagar por mercancías compradas de los africanos de la costa Oeste. Así fue como los portugueses contribuyeron a la primera inflación de la que se tiene conocimiento en África occidental.
Hoy en día las multinacionales se enfrentan a una situación similar a la de los navegantes portugueses de hace cuatro siglos. Felices con los productos que tienen en oferta, las multinacionales buscan vender barato versiones “light” de sus productos en los mercados emergentes.
Al hacerlo, no se dan cuenta del máximo potencial que estos mercados tienen para ofrecer. Es una pena, porque si la mayor parte del crecimiento esperado durante el siglo 21 ha de venir de los mercados emergentes, desaprovecharlos es una forma de perder.
Las corporaciones que buscan hacer negocios en los mercados emergentes deberían desarrollar una mentalidad más abierta de la que mostraron hasta ahora, para entonces descubrir qué es lo que tiene mejor aceptación y para incluso aprender a organizarse en pos de producir y distribuir en esos mercados.
Por ejemplo, los refrigeradores domésticos vendidos en América Latina y en la India tienden a ser menores que los que se venden en los EUA. Pero eso no es suficiente para tornar los refrigeradores nuevos accesibles a las camadas más pobres, que es donde está la mayor parte de la población. Ésta debe conformarse con refrigeradores viejos y menos eficientes. Pasa algo semejante con los automóviles que son ofrecidos en el mercado de los países emergentes.
Pero resulta que en la India los refrigeradores convencionales no consiguen penetrar más que en dieciocho por ciento del mercado. Esto se debe a que en la India las familias pobres compran comida todos los días, no se dan el lujo de hacer hielo, solo necesitan preservar lo alimentos de una comida a la siguiente, se mudan de casa con frecuencia y también con frecuencia les falla el suministro de electricidad.
Para atender estas condiciones, una empresa local desarrolló una refrigeradora que no tiene compresor, que de tan pequeña y leve es portátil y que funciona hasta con baterías de automóviles. No llega a helar, pero tampoco lo necesitan.
Por otra parte, en Brasil las familias pobres permanecen más tiempo en sus residencias y tienden a compartir con los vecinos el espacio refrigerado de sus heladeras.
Allí se podría vender refrigeradoras convencionales nuevos que, por más modernos, consumirían menos electricidad. Y el pago mensual de la amortización del préstamo para comprarlas podría ser cobrado en la misma cuenta de electricidad, cuyo suministro es bastante confiable.
Con esto mostré que atender la misma demanda por refrigeración de las familias pobres en países emergentes demandaría productos diferentes y modelos de negocios diferentes, además de algo de creatividad.
Pero a juzgar por lo que venden y cómo lo venden, la creatividad parece ser escasa entre las empresas que venden bienes durables. Lo peor es que tampoco veo que las escuelas de negocios enseñen a sus alumnos a cuestionar los productos vendidos o los modelos de negocios predominantes.
