Como quien dice: el futuro ya está aquí. En los entornos corporativos los cambios se operan con rapidez, y las empresas experimentan cómo ganar más tracción que les permita ganar mejor voluntad entre públicos y asociados. Sepa de los cambios que se operan y cómo se dibuja desde ya la organización y el trabajo del futuro.

¿Puede concebir que diez años atrás no existía la App Store? De hecho, el lanzamiento se efectuó en julio de 2008. ¿Cuándo fue la última vez que necesitó usar su memoria flash o pendrive? El dispositivo ya casi pasa de moda porque tanto negocios como individuos recurrimos cada vez más a la nube para almacenar nuestros archivos. ¿Ha visto cómo reaccionan niños y adolescentes ante viejos cassettes de audio o video? Los más jóvenes entre sus colegas de trabajo quizás no tengan ni idea de cómo lucen varios dispositivos analógicos.

La tecnología ha avanzado a pasos agigantados durante las últimas décadas. Y todavía miramos con expectativa al futuro. Por ejemplo, Elon Musk, CEO de Tesla y SpaceX, acaparaba la atención de los medios especializados el pasado 6 de noviembre cuando las acciones de Tesla subían como espuma en la bolsa. Al igual que otros visionarios, Musk insiste en que sus últimos días los pasará viviendo en el planeta Marte, y que ver autos en las calles moviéndose sin conductores humanos es sólo cuestión de tiempo, no ya de una imaginación febril.

Pero los cambios tecnológicos no vienen solos. Las innovaciones traen consigo un efecto de avalancha. Ha cambiado nuestra psique, percepciones, deseos, escala de valores... La sociedad entera cambia, cambian los individuos y las organizaciones. ¿Qué significa todo esto para el trabajo? ¿Qué esperar de las formas futuras del management, cómo visualizar el liderazgo y las relaciones laborales de mañana?

No se trata sólo de que la tecnología permita trabajar al unísono, sobre un mismo documento, a alguien que está en China que colabora con un colega en Brasil. Va más allá de la necesidad de generar modelos de negocios sustentables, operar por valores tanto por ganancias, y participar en el desarrollo de las comunidades. El impacto en las operaciones de las empresas se nota ya en los procesos de búsqueda y retención de talento, estrategias de marketing y flujos de caja.

Liderazgo 2.0

Según lo expresa Thierry Picq, decano asociado para Innovación Pedagógica en la francesa Emlyon Business School, “la transición a lo digital ha vuelto de revés todas las estrategias corporativas, métodos de organización y management. En medio de esta revolución en proceso, ahora necesitamos un nuevo tipo de líder capaz de comprender y enfrentar los desafíos y los impactos que están por venir”.

Para un líder, los retos se superponen. Por ejemplo, debe ser capaz de colaborar con equipos distantes, al margen de horarios dispares y dominando las tecnologías más efectivas. En materia de comunicación, se le pide que pueda encontrar la manera más acertada de transmitir a sus asociados, potencialmente de culturas diversas, sus mensajes y objetivos de manera clara y consistente, para que todos puedan comprender y contribuir con sus habilidades propias. El líder debe además saber navegar la sobre abundancia de información, extraer el sentido de lo útil e ignorar el ruido.

El conjunto de todas esas demandas y capacidades, Picq la denomina como E-leadership, una competencia que será obligatoria para los managers globales del mañana, “no se trata sólo de tecnología, sino de mentalidad. Los managers no necesitan permanecer en la misma habitación junto a su equipo, y mientras más cómodos se sientan los líderes en este nuevo rol, más útiles serán para las organizaciones en el futuro”.

Así, el investigador de Emlyon comenta que en entornos digitales, “las nuevas habilidades exigen nuevos comportamientos: rapidez, destreza, capacidad de reacción, disposición a experimentar; el líder debe estar dispuesto a compartir conocimiento y experiencia, colaborar, co-edificar actividades y proyectos con equipos multidisciplinarios, implementar estrategias de trabajo asincrónicas y distantes”.

Además, con la entrada de las generaciones más jóvenes en la oficina, el liderazgo también precisa transformar su manera de interactuar y preparar el talento que resultará el relevo. Sobre esto, lo primero que nota Paula Molinari, fundadora y directora de Whalecom, es que a medida que la generación Y se incorpore a la fuerza laboral, a nivel de estructura las organizaciones necesitan romper las barreras entre sus niveles: “cercanía es la clave. Citibank lanzó en 2013 el programa Reverse Mentoring para 15 ejecutivos senior del grupo y 15 estudiantes y jóvenes profesionales. Las parejas estaban supuestas a trabajar juntas por seis meses en un proyecto, encontrándose una vez por semana. Lo idearon como forma de entrar en la mentalidad digital de los Millennials y de aprovechar su conocimiento”.

María Silvina Moschini, fundadora de Intuic y Yandiki y presidenta del Grupo KMGi, advierte que en América Latina formas más tradicionales de management están llamadas a cambiar mucho más aceleradamente, en tanto “internet es un gran igualador de oportunidades. Esto permite que en América Latina, donde sobra talento y faltan oportunidades, se pueda exportar el talento a través de la nube a países donde ese talento se necesite. Ese es un gran sueño”.

Este punto tiene su otra cara. En la medida que el talento latinoamericano pueda encontrar espacio en organizaciones allende los mares, las empresas locales tendrán menos que ofrecer para atraerles. La competencia será férrea. Para resultar más atractivas, las organizaciones deben adaptarse desde ya, flexibilizando sus estructuras, jerarquías, formas de trabajo y demás.

Según Moschini, los millennials redefinen el concepto de interacción cara a cara a través del uso del video, “entienden un boardroom como videocall Hangout donde personas de distintos lugares colaboran y comparten gracias a la tecnología, y para ellos es absolutamente natural. Les guste o no, las empresas tendrán que adaptarse, ofrecer modelos más flexibles o morirán en el camino”.

De hecho, Molinari llama la atención sobre en este cambio de mentalidad y valores, los jóvenes latinos demuestran las mismas aspiraciones, deseos y valores que los jóvenes alrededor del mundo. Citando una investigación realizada entre jóvenes peruanos, la directora de Whalecom refiere que “el 80% dice que lo más importante es la calidad de vida”.

Reconocer el talento

Por un lado, uno de los propósitos de Moschini con Yandiki es que la geografía “no determine para quién y dónde se trabaja”. Sin embargo, la capacidad de encontrar colaboradores alrededor del globo no viene sin sus riesgos. Uno de estos es poder identificar la autenticidad de un colaborador, discernir entre un grupo de candidatos para una posición dentro de un equipo cuál puede ser el más afín, no solamente en base a sus habilidades técnicas sino sus cualidades de carácter.

Al respecto, Mary Young, directora del Ziff Graduate Career Services Center en la Escuela de Negocios de Miami (UM), dice que todas las cualidades que hoy buscan los empleadores en sus colaboradores potenciales, todas se resumen en una gran cualidad: confianza. “Los procesos de contratación se demoran ahora mucho más que antes, porque es necesario asegurarse de la autenticidad de lo que un candidato dice de sí en un currículo”.

Por esa misma razón, surgen más compañías cuyo foco es precisamente conectar el talento adecuado con las necesidades del empleador. En un mundo digital, verificar las credenciales técnicas y la experiencia del profesional, y sobre todo asegurarse que será una buena adición al equipo en la medida que comparta los valores del grupo puede ser la diferencia entre el una buena relación y una pérdida de tiempo y recursos.

El cambio del espacio

Independientemente de que los equipos trabajarán sobre materiales compartidos en la nube con miembros dispersos en distintas geografías, también coexistirán formas de trabajo locales. Las nuevas generaciones expresan querer más control sobre sus tiempos, su estilo e intensidad de trabajo; en tanto su contribución a un proyecto se entregue en tiempo y con altos estándares de calidad, ellos desean estar al mando de sus relojes. También piden más comodidad en el lugar de trabajo, que se incluyan espacios de ocio e interacción social y hasta reclaman un toque de belleza. Un buen ejemplo es el de Arianna Huffington, la reconocida fundadora de Huffington Post devenida defensora de la siesta y el descanso para el trabajador, como vía para incrementar su calidad de vida, salud y consecuentemente su productividad.

“Ahora los espacios se constituyen en vehículos para generar sensaciones, emociones ligadas al confort y la estética. Las empresas pasan a ocuparse no solo de que los empleados estén cómodos y tengan lo que necesitan, sino de que se sientan bien físicamente y emocionalmente. De golpe los colores, la luz, el ruido del agua, el verde del jardín se convierten en elementos generadores de emociones positivas”, explica Molinari.

La misma Molinari agrega que la expectativa es ver “menos oficinas privadas, porque los espacios son de encuentro e intercambio. Así las empresas generan bases de trabajo cerca de los hogares de los empleados, para dar el beneficio de 'trabajar cerca de casa'. Esto ocurre porque los nativos tecnológicos trabajan 'juntos' por vía tecnológica, y no es necesario que estén juntos físicamente.

El management futuro

Además de retos en comunicación, distribución y reconfiguración de los espacios y demandas tecnológicas, a nivel de management los cambios también se manifiestan de forma cada vez más urgente. El aumento del trabajo freelance y las consultorías por proyecto coexiste en entornos regulatorios a veces rígidos. A veces a cuenta de los gobiernos, a veces a cuenta de las estructuras administrativas de las empresas que continúan operando en base a conceptos arcaicos.

Sobre esto Moschini observa que “las regulaciones también irán cambiando y adaptándose a los nuevos tiempos, pero sobre todo los modelos contractuales y la mentalidad de empleado a emprendedor o independiente”.

En un universo laboral donde la caza de talento será cada vez más feroz, las compañías también se ven forzadas a revisar antiguas prácticas, tales como desestimar a un colaborador luego de su marcha y no considerarlo para un segundo período. Molinari indica que en este sentido se manifiesta un cambio de paradigma en lo programas de ex-empleado, “los que se van de la empresa pueden volver con menos inversión en su inducción”.

Al mismo tiempo, estarán en mejor posición de operar, ser atractivas tanto para stakeholders como para potenciales usuarios y clientes aquellas empresas que desde la administración fomenten programas pro diversidad. “Ya se han implementado acciones y programas para aumentar la presencia y la promoción de las mujeres, programa para mujeres madres, liderazgo para mujeres, mentoring en management. Además del tema género, se redefinen los requisitos de puestos que eran destinados a gente joven, ahora intencionalmente emplean gente mayor, valorando los jubilados y dando continuidad a la relación con el empleador”.