Alejandra Aranda, socia fundadora y gestora de Humanitas Executive Search.

La palabra fusión, lo primero que genera al interior de las empresas, es incertidumbre y temor, pues todos los empleados comprenden que en estos procesos los ajustes de equipo son inevitables. Pero justamente uno de los atractivos de la fusión es el crecimiento, y para ello siempre es preciso evitar duplicidad de cargos y funciones.

Así, para gestionar con éxito la necesaria reestructuración de la plantilla hay quienes consideran que las personas con mayor antigüedad laboral son las más proclives a retirarse, incluso voluntariamente acordando una prejubilación, pero hay otros que expresan que es importante retener la experiencia y el talento, y que el criterio que debe primar es el de la productividad y la excelencia profesional.

Lo más aconsejable parece ser optar por una solución intermedia, que sin considerar solamente los años, evalúe uno a uno a los profesionales y empleados, para finalmente optar por retener al más apto para cada puesto de trabajo. Sin embargo, el principal reto es que el proceso resulte lo menos traumático para la organización y afecte mínimamente el normal funcionamiento de los equipos de trabajo. Así, para morigerar la normal situación de incertidumbre que generan los procesos de fusión en las compañías, el gerente de Recursos Humanos cumple un rol clave, pues una de sus principales labores es hacer que la comunicación interna fluya, de manera veraz y oportuna, para evitar rumores e informaciones erróneas que tanta ansiedad generan en los equipos de trabajo.

El gerente de RR.HH., y el departamento a su cargo, debe también poseer una cultura de anticipación, de modo que comunique la integración y explique lo que ello implica oportunamente y no de manera reactiva.

Como se trata de información de carácter confidencial y que generalmente posee repercusiones a nivel de mercado, es aconsejable que la información a los empleados se haga de manera sincronizada con las publicaciones que hará la prensa del hecho. Lo anterior, para evitar la sensación de "engaño" que se produce en el personal. No hay que olvidar que los empleados son y se sienten parte importante de las organizaciones, por tanto es natural que se sientan afectados al sentir que son los últimos en enterarse.

No obstante el importante rol que le cabe en todo proceso de fusión a los departamentos de RR.HH., Comunicación Interna y Cultura Corporativa, para que el proceso sea exitoso, efectivo y lo menos traumático para los miembros de la organización, es indispensable que la gran conducción recaiga sobre las "cabezas" de la empresa.

Este aspecto que parece ser tan obvio, en la práctica no lo es, pues la fusión suele tener concentrado a los cargos directivos a nivel de directorios y negociaciones. Por ello, es conveniente que a nivel de alta gerencia se comprenda que más allá del negocio, las fusiones son procesos complejos para la "familia organizacional" y -por lo mismo- una oportunidad inigualable para ejercer liderazgo, fidelizar al equipo y contribuir a generar un clima de tranquilidad y protección tras los cambios.

Adicionalmente, se trata de procesos que se constituyen en buenas coyunturas para las planas gerenciales que deben ser aprovechadas para realinear a sus equipos profesionales y administrativos, en pos de nuevos objetivos, esta vez comunes ante la nueva realidad corporativa. La idea es que se entreguen mensajes que fomenten la cooperación entre los equipos humanos que se fusionan, de tal modo de evitar que se genere una suerte de rivalidad entre quienes se creen vencedores y/o vencidos.

En relación a los empleados despedidos, es importante que las empresas consideren opciones de colaboración con su futura reinserción laboral. Opciones de outplacement hay en el mercado. Esta, sin duda, es una inversión que parece justa y un gesto que incidirá positivamente en la imagen de la compañía de cara al entorno, pero muy especialmente frente a los trabajadores que permanecen en ella.