Giancarlo Ameghino, gerente de Gestión y Desarrollo Humano del Grupo Crosland.

En el Perú, las empresas familiares representan el 90% de organizaciones comerciales del país, generando el 40% del PBI y cerca del 70% de empleo, según la Asociación de Empresas Familiares del Perú (AEF Perú). Sin embargo, 9 de cada 10 son vulnerables a problemas de familia y el principal motivo de cese reside en que sólo planean pasar la propiedad de la compañía a la siguiente generación, más no su administración.

Para una familia es complicado percibir que sus siguientes generaciones probablemente no tengan el interés, la vocación o la capacidad para asumir el mando de la empresa y no piensan en contratar a un asesor externo por temor a no coincidir con las características y habilidades del profesional y sólo ven el efecto negativo (costo de sus honorarios, intromisión de un externo en la problemática interna, etc.)

Por ello, el inicio de sus problemas radica en que la afectividad prevalece sobre la razón al momento de tomar decisiones, además no suelen contar con un protocolo familiar y su informalidad en el pago de sus remuneraciones afecta la planificación financiera. A esa situación habría que sumarle que generalmente son muchos familiares los que participan en la gestión, dificultando la coordinación y volviéndolos menos eficientes, hasta que los problemas se hacen muy difíciles de manejar.

Frente a esa situación es importante destacar que, con criterio independiente y despojado de vinculación afectiva, un asesor o profesional externo puede ayudar a salvar el negocio, pero si bien esta es una decisión que beneficia a la empresa puede enfrentar a los miembros de una familia.

En ese sentido, es difícil tomar decisiones como no incorporar o separar a familiares del emprendimiento, definir las remuneraciones según el valor de mercado y no en función de sus necesidades, determinar diferentes jerarquías entre familiares pares, eliminar privilegios, entre otras. No obstante, al no considerarlo surgen las no deseadas soluciones forzadas, como la separación de los activos entre los familiares, la venta de la compañía, la restructuración acordada de su deuda o el concurso de acreedores.

Es ahí donde radica la importancia de contar con habilidades especiales de los profesionales externos y de los familiares que lideren el proceso de transformación para convencer a los integrantes más reticentes de la empresa sobre la necesidad de encarar el proceso de solución de los problemas.

Si bien no todos los familiares involucrados perciben de igual forma la gravedad de los problemas existentes y pueden no entender la necesidad de incorporación de este asesor, deben tener de conocimiento que, si no aceptan la ayuda externa, caerán en la estadística de que sólo el 8% logra superar la tercera generación.

En la medida que este proceso no se pueda llevar a cabo, el problema familiar seguirá creciendo. Si no se lo ataca a tiempo, el turno del asesor habrá pasado para dejar lugar al turno de los abogados.