Los expertos revelan los errores más comunes cometidos por los directores de las empresas, y entregan las claves y consejos para sustituir estas malas prácticas por un liderazgo exitoso.
Ocurre con frecuencia que cuando nos percatamos del mal funcionamiento o problemas en el desempeño de una organización, caemos en el error de considerar todos los factores menos el de suponer que los altos directivos tienen responsabilidad en ello.
En diversas ocasiones, muchos ejecutivos incurren en lo que el sociólogo estadounidense Philip Selznick denomina “shortsightness”: una miopía que les impide ver el fondo de las cosas, el largo plazo, el hecho de que con cada acto van formando el carácter de su organización. Es por eso que sus acciones, actitudes o decisiones deben ser previamente planificadas y estudiadas, pues eventualmente repercutirán en alguno de los distintos ámbitos de la empresa, y en la mayoría de los casos, cuando no se hacen las cosas bien, las consecuencias son derechamente negativas.
Para actuar de manera correcta y así alcanzar el éxito deseado, los expertos analizan y revelan cuáles son los errores más usuales de la alta dirección.Es que detectar las actitudes incorrectas y determinar cómo evitarlas, puede ser una herramienta muy valiosa de aprendizaje tanto para los altos directivos como para la compañía en su conjunto.
1. Implementar decisiones sin hacer un verdadero análisis del impacto. Una de las equivocaciones más importantes es el no mirar “sistémicamente” a la empresa, esto es, el no reconocer que todos los elementos organizacionales están muy interrelacionados entre sí y que el mover uno trae efectos variados en los otros. Según el director de Educación Ejecutiva de Centrum Católica, José Antonio Espinoza, lo más importante es advertir que “cualquier cambio afecta a una serie de elementos que están interrelacionados: estrategia, procesos, roles y responsabilidades, sistemas, estructura, competencias, cultura, etc. No se puede pretender tocar uno de ellos sin analizar el efecto que esa acción tendrá en los otros”.
2. Orientar los objetivos con el único propósito financiero. Si bien las utilidades en términos económicos son el aspecto por el que, en rigor, se mueven las empresas, no debe ser el único hilo conductor de las acciones de los directivos y no se deben obviar otros aspectos que también forman parte de la cadena de funcionamiento de la organización. “La orientación hacia el corto plazo es muy marcada y perniciosa, así como el enfoque solamente en los resultados financieros”, revela Nancy Westrup, académica de la dirección de Negocios de la Universidad de Monterrey. Agrega que “los líderes deberán desarrollar habilidades más humanizantes para ampliar sus horizontes más allá de las ganancias del trimestre”.
Más aún, muchas compañías invierten más tiempo y dinero en negociar y pagar los contratos de mantenimiento de sus equipos y máquinas, de lo que dedican al entrenamiento de su personal. La idea es armonizar el principio de que los empleados son el activo número uno, sin descuidar el aspecto económico.
3. Desconocer la realidad de la empresa. Los especialistas revelan que un error común entre los directivos es dar por hecho que los empleados conocen los objetivos y el propósito de la organización, pero en verdad muchos desconocen la realidad de la empresa, o sólo observan “aquella que quieren ver”. En este aspecto, el directivo debe asegurarse de que todos los miembros de la organización estén en sintonía con el plan que ha establecido previamente la firma, y, de la misma forma, comprometidos con cada aspecto o proceso que tenga lugar en relación a los objetivos generales. Para ello se debe hacer partícipe a los colaboradores trasmitiéndoles información precisa. De esta manera, la planificación se transformará en un compromiso compartido por el equipo.
"Uno de los grandes errores de los directivos y CEO's es confinarse en una torre de babel perdiendo el contacto con la base, fundamento de las organizaciones", afirma Marlene de Estrella, directora de Incae Business School.
4. Tratar al empleado como un recurso más. Asumir que su gente está entrenada adecuadamente cuando no es así, es un error. Un mando responsable está atento de las necesidades de formación tanto personal como de su equipo. Del mismo modo, tratar a los empleados como si fueran un material o recurso más es una práctica que se percibe en los altos mandos. Frente a este liderazgo, “los empleados no desarrollan compromiso ni lealtad, ni se crea confianza; ellos buscarán entonces maximizar sus ventajas personales en el corto plazo, incluso a costa de los intereses de la empresa”, sostiene Ramón Paz, académico de Dirección de Negocios de la Universidad de Monterrey. Igualmente, al no ser capacitados de acuerdo a sus capacidades y demandas, los trabajadores responderán de una sola forma: dejando cuanto antes la organización por la mejor oferta siguiente.
En este aspecto, Espinoza dice que en los casos más intensos, “las personas incurren en negligencias, en errores que afectan la productividad, y hasta en sabotajes y apenas se dan las condiciones apropiadas, estas personas se van de la empresa”.
5. Convertirse en líder autócrata. Los entendidos en el tema señalan que muchos directivos de empresas se aprovechan excesivamente de su posición, y adoptan una actitud déspota, mandan de acuerdo a su propia voluntad, no consideran llegar a acuerdos, pues creen que ellos son los únicos capacitados y competentes para tomar decisiones importantes. En este sentido, no consideran las opiniones, recomendaciones u/o ideas innovadoras de sus colaboradores y subordinados e incluso son incapaces de asumir la culpa de sus propios errores. Su visión de liderazgo es miope y unidireccional.
Al respecto, la profesora Nancy Westrup afirma que si bien “el estilo autocrático funciona efectivamente ante una crisis organizacional” debido a que muchas veces no se puede perder tiempo en ponerse de acuerdo con lo que opine todo el grupo, "el estilo de consenso es más efectivo cuando se requiere compromiso de todos los involucrados”, dice.
En la misma línea, Guillermo Edelberg, profesor emérito de Incae Business School, acuña el concepto de líder despiadado, que son aquellos que “consiguen sus objetivos ‘cueste lo que cueste o caiga quien caiga’ sin importarles los medios de que se valen ―el fin justifica los medios― ni sus consecuencias sobre la gente”.
6. Incurrir en sutiles formas de maltrato. Ocurre con bastante frecuencia que los empleados- en ocasiones sin darse cuenta- son víctimas de sutiles formas de maltrato por parte de los jefes. Estos últimos, por diferentes causas, abusan a veces del poder que administran y no parece que los cursos de liderazgo eviten siempre —o aborden siquiera— estos posibles excesos. Un ejemplo de estos vicios es la apropiación de méritos ajenos. Muy contrario a lo que se espera de un buen directivo que facilite o propicie el desarrollo de los trabajadores de su área de influencia, existen algunos que son incapaces de reconocer los logros y éxitos de sus colaboradores y buscan apropiarse de un reconocimiento que finalmente no les pertenece. Otros vicios que se observan en este aspecto son: las tradicionales promesas incumplidas, la desconfianza y las entregas de responsabilidad en falso, entre otros.
7. No poder proporcionar el feedback adecuado. Aunque es imperativo que exista una jerarquía en el seno de la organización, pues no se trata de que la empresa se convierta en un club de amigos, el feedback entre el jefe y sus colaboradores desde un primer momento, es vital. De ello depende la manera en que se desarrollará la relación en adelante. Para que esto ocurra en los mejores términos, la alta dirección debe permitir o bien generar instancias de diálogo con sus colaboradores o subordinados; de esta forma, éstos últimos se sentirán con la libertad de expresar sus opiniones y compartir sus ideas y proyectos.
Así lo señala Ramón Paz de la Universidad de Monterrey, quien recomienda“ser abierto al verdadero diálogo con sus colaboradores, de tal forma que se sientan en libertad de expresar lo que sienten y piensan”. También “conocer mejor a sus colaboradores y tener un compromiso real con ellos” –añade- es un factor fundamental para lograr la retroalimentación propicia.
