Menos de la mitad de las organizaciones convirtieron en una prioridad formal de negocio el avance de más mujeres en roles de liderazgo. Este es un importante salto frente al 25% en 2021. Pero este movimiento aún no refleja un cambio sustancial en la paridad de género en el liderazgo.

La pandemia continúa teniendo un impacto desproporcionado para las mujeres en el trabajo, calificada como la alteración más grave que enfrentan, en reconocimiento del costo inmenso y duradero que les causa.

Así lo determinó un nuevo estudio global de IBM Institute for Business Value y Chief revela que a pesar de una mayor atención y esfuerzos, la paridad de género en el liderazgo está más lejos de lo que muchos piensan.

En este se señala que menos de la mitad (45%) de las organizaciones convirtieron en una prioridad formal de negocio el avance de más mujeres en roles de liderazgo. Este es un importante salto frente al 25% en 2021. Pero este movimiento aún no refleja un cambio sustancial en la paridad de género en el liderazgo.

Si bien el optimismo sobre el progreso está creciendo, no coincide con la realidad, ya que el camino hacia el liderazgo se ha vaciado en el medio. Los encuestados estiman que su industria verá la paridad de género en el liderazgo en 10 años, cuando en 2019 la estimación promedio era de 54 años. Esta disminución significativa indica que los encuestados creen que la paridad de género no será un desafío de las generaciones futuras, sino que, de hecho, es alcanzable bajo su supervisión.

Empero, la realidad es que, al ritmo actual de cambio que muestra la encuesta, la paridad de género aún está a décadas de distancia. Las percepciones de progreso en torno a la equidad de género pueden ser peligrosas y respaldar la complacencia cuando se necesita una acción audaz.

Después de años de inercia, hubo un pequeño aumento en el número de mujeres a nivel C-Suite y Board (ahora 12% para ambos).

Sin embargo, el número de puestos principales de liderazgo no se recuperó a los niveles anteriores a la pandemia: 14% de representación de mujeres en cargos de vicepresidente senior (18% en 2019) y 16% en cargos de vicepresidente (19% en 2019). Además, el porcentaje de mujeres en puestos directivos profesionales y no ejecutivos no se movió desde la caída de 2021, incluso disminuyó un poco para los roles de gerente senior.

En el otro extremo, el 40% de los profesionales junior/especialistas son mujeres, convirtiéndolo en el rol más cercano a la paridad de género (era 37% en 2021).

Las barreras estructurales y los sesgos inconscientes que obstaculizan el avance de las mujeres siguen siendo fuertes. Desde el punto álgido de la pandemia, más organizaciones implementaron planes de desarrollo profesional para mujeres y capacitaciones en diversidad, así como también crearon grupos de networking. Pero es necesario hacer más que programas simples de implementar, ya que los sesgos inconscientes persisten.

Por ejemplo, alrededor del 40% de los gerentes hombres dicen que el liderazgo de su organización cree que las mujeres con hijos están tan dedicadas a sus trabajos como los demás.

Y menos de la mitad (48%) de los gerentes hombres dicen que el liderazgo de su organización cree que las mujeres pueden supervisar con tanta eficacia como los hombres.
 
Al mismo tiempo, los datos muestran que los atributos percibidos como críticos para el liderazgo también siguen relacionados con el género: los encuestados indicaron que a los hombres se les valora principalmente por su creatividad y por estar orientados a los resultados con integridad, y que se espera que las mujeres sean estrategas y audaces, pero que también estén orientadas a las personas.

Los “First Movers” son un subconjunto de encuestados que designan el avance de las mujeres como una prioridad formal de negocio, ven la inclusión como un impulsor del desempeño financiero y creen que las empresas deben continuar haciendo cambios si quieren lograr la equidad de género. Estas empresas reportan un desempeño financiero más sólido (19% más de crecimiento de ingresos en los últimos dos años en comparación con otras organizaciones en el estudio). Además tienen más mujeres en roles de liderazgo y superan a su competencia en la retención de empleados.

el estudio propone así una Hoja de Ruta para el progreso sostenible basada en prácticas de liderazgo:

Replantear el avance del liderazgo de las mujeres en el lenguaje de los resultados empresariales. Eso incluye cuantificar las ganancias económicas concretas que se obtienen al corregir los desequilibrios de género y crear objetivos respaldados con planes de acción.

Estrategia con propósito. Seleccione directivos específicos y métricas concretas detrás de su plan de acción, como establecer objetivos para el avance de las mujeres.

Promulgar un plan de acción destinado a impulsar la equidad de género en todo el proceso de liderazgo. Por ejemplo, vaya más allá de la capacitación de concientización y use técnicas de aprendizaje experiencial para cambiar los sesgos, como el shadowing, role playing, el coaching y la mentoría inversa para exponer a los empleados y especialmente a gerentes a las muchas formas en que se presentan los sesgos de género.

Rediseñar roles en la parte superior que funcionen para los mejores talentos. Repensar cómo se ve el liderazgo y el trabajo, creando roles que sean significativos y construyendo sistemas que permitan a las personas expresar plenamente su talento de manera justa y equitativa, y en sintonía con sus necesidades y aspiraciones del negocio.