En los últimos años, en América Latina las organizaciones comprendieron la importancia de robustecer sus esfuerzos de marca empleadora y tener una propuesta de valor enfocada en la búsqueda de talento y su retención. Pero, ¿están todas en este camino? Los beneficios sociales que algunas empresas ofrecen, por ejemplo, parecen haberse quedado en el pasado, en comparación con otras que saben qué buscan sus talentos.
Hace alrededor de cinco o seis años que las empresas en América Latina comenzaron a darle mayor importancia a la marca empleadora, definiendo su propuesta de valor, dando mayor flexibilidad a sus trabajadores y ofreciendo oportunidades de desarrollo de carrera y otros beneficios. De esta forma, pueden ser atractivos para los talentos que quieren captar, pero también para sus actuales colaboradores.
En Uber, por ejemplo, cuentan con un equipo de Marca Empleadora, que se encarga de posicionar a la empresa como empleador, atrayendo talento global y diverso mediante iniciativas que den a conocer su misión, valores y cultura. Esto, a través de varias actividades, como un blog enfocado en la atracción de talento; asegurándose de que su sitio de Carreras refleje la cultura y valor; con colaboradores que hacen las veces de embajadores de marca, corriendo la voz sobre lo que realizan en Uber; y una buena presencia en redes sociales, entre otras cosas.
Durante la pandemia, en Uber continuaron con las iniciativas en todas sus operaciones a nivel mundial, incluida América Latina, pero adaptaron su estrategia al contexto que estaban viviendo: los eventos presenciales pasaron al formato online y la comunicación se centró en el nuevo esquema híbrido de trabajo remoto que estaban llevando, con el objetivo de mostrar que en la empresa creían en la flexibilidad. Por ello, “a la hora de grabar videos o tomar fotos de empleados, buscamos mostrar empleados tanto en nuestras oficinas como trabajando desde casa”, explica Delfina Stabile, Global Employer brand manager.
Es así como el tema de la marca empleadora comenzó a resonar en las corporaciones que tenían filiales en América Latina, así como en startups tecnológicas, que pese a su tamaño empezaron a ser bastante atractivas para las nuevas generaciones, quienes encuentran en estas un lugar con propósito donde obtener experiencia y hacer escuela, mientras conviven en una cultura organizacional donde la colaboración es clave.
Mario Mora, CEO y fundador de FirstJob, empresa chilena que conecta a jóvenes profesionales con organizaciones, explica que desde 2012 a la fecha han visto dos grandes cambios: alrededor de 2017, cuando los Millennials alcanzaron los primeros cargos gerenciales en algunas empresas, y el más fuerte, desde el 2019, con la disrupción de la transformación digital en las empresas, lo que se tradujo en un aumento de los perfiles tecnológicos.
“El efecto pandemia aumentó por un lado la necesidad de nuevos perfiles en la industria digital y, además, generó el desafío para las empresas de mejorar sus proyectos de marca empleadora digital, desarrollando experiencias de empleados online”, dice Mora.
En el caso de Cornershop, desde el área de Adquisición de Talento se encargan de “dar consistencia a nuestra voz en todas las plataformas en las que estamos presentes y nuestros procesos de selección externos e internos, dotando estos espacios con contenido representativo y característico de nuestra Cultura”, indica Joaquín Muñoz, Global Organization Development & TA lead.
Junto con esto, han realizado algunas iniciativas relacionadas a la temática de forma externa, optando por el crecimiento orgánico de la marca empleadora. Sin embargo, “hemos llevado campañas internas para evaluar la compañía en algunos aspectos, así como también realizamos un upgrade en nuestra cuenta corporativa de LinkedIn, para poder exhibir nuestra compañía de mejor manera”, dice Muñoz.
Generalmente, las áreas de Marketing, con el apoyo de RR.HH., son las que tienen la responsabilidad de llevar la marca empleadora, en un trabajo conjunto donde se realizan una serie de actividades. Esta búsqueda de recordación y compromiso, tanto dentro como fuera de la empresa, puede tardar años para que una marca empleadora se vuelva potente.
“Hoy varias empresas tienen su área de Marca Empleadora, donde incluso pueden abordar temas de inclusión, proyectos tecnológicos, generacionales, entre otros. Es un área que debe tener una mirada transversal del ecosistema de Recursos Humanos. Grandes ejemplos de empresas con una buena Marca Empleadora son Google, Salesforce, Airbnb, entre otros. A nivel nacional, creo que la mirada debe estar puesta en las startups y scaleup, como Cornershop o NotCo”, dice Mora.
Cambio de paradigma
Los beneficios, por ejemplo, son parte de la marca empleadora, ya que permiten cautivar a los talentos que se quiere atraer y mantener motivados a los actuales trabajadores. En Cornershop, afirman que sus canales de Recursos Humanos y líderes están dispuestos a mejorar continuamente el pack de beneficios en cada país en los que operan. Actualmente, llevan a cabo proyectos de levantamiento de niveles de engagement y comunicación, entre otras temáticas, que son aspectos fundamentales para entender cómo los beneficios se acoplan a la experiencia empleadora que tienen.
“La era de los beneficios estándares, sin mayor diferenciación entre los segmentos que tienes en tu empresa, ya está en colapso. El cuestionamiento debe nacer desde cuál es la experiencia completa que tiene alguien en tu empresa y la que quieres que tenga, para poder movilizarte a conseguir un conjunto de beneficios que apalanquen y enriquezcan esa experiencia”, señala Muñoz, de Cornershop.
Bien sabe sobre esto la diseñadora de Producto Consuelo Correa: “Al trabajar en empresas de tecnología de la información (TI), el sueldo ya no es suficiente, porque todos los salarios son muy buenos. Entonces, buscas cosas distintas. Ya no es muy atractivo que te digan que puedes trabajar desde la casa cuando quieres, es mucho mejor que te ofrezcan ir a la oficina cuando quieras. Es un cambio de paradigma”.
Al igual que ella, varios profesionales de las generaciones Millennial y Z -entre 21 y 43 años- no se conforman con los tradicionales beneficios que para algunas empresas son suficientes, como el seguro complementario, horario flexibles y descuentos en ciertas marcas, por ejemplo. Ahora, junto con la búsqueda del tan mencionado propósito que persiguen estos profesionales, se suman el tiempo libre, poder trabajar por objetivos, tener a disposición herramientas para hacer el trabajo y un monto de libre disposición para capacitaciones.
“Desde 2010 que me han pagado todo lo que he necesitado. He aprendido a conversar para que quede estipulado en mi contrato. Uno no debería pagarse sus propios conocimientos”, indica Correa.
En Uber le están dando a elegir a sus empleados el mejor esquema de trabajo para ellos: remoto, híbrido o presencial, así como las condiciones que los ayuden a lograrlo con éxito. Adicionalmente, “estamos apuntando para el futuro el crear programas que permitan al empleado tener flexibilidad de elección. Con los nuevos modelos de trabajo híbrido y una fuerza laboral cada vez más diversa se hace fundamental poder ofrecer programas que apoyen al empleado en su viaje particular y momentos de vida significativos. Así mismo, el wellbeing centrado en la persona y los pilares que le conforman (mente, cuerpo, finanzas y comunidad) será nuestro pilar fundamental en la ejecución e implementación de beneficios”, afirma Stabile.
Motivados por un propósito
En la Encuesta Global de Millennials de Deloitte 2020: Las generaciones resilientes como clave para crear una ‘nueva normalidad’, se indica que “muchos miembros de estas generaciones ya se consideraban motivados por un propósito, pero alrededor de tres cuartos de los encuestados en la encuesta de pulso dijeron que la pandemia ha destacado nuevos temas para ellos y los hizo aún más comprensivos hacia las necesidades de otras personas en sus comunidades locales y alrededor del mundo”.
Efectivamente, la irrupción de los Millennials obligó a las empresas a tomar en cuenta cada vez más su marca empleadora. “Son más exigentes, porque ya tienen resuelto el tema de salud y el sueldo, entonces empiezan a pensar en otras cosas, como el desarrollo de su carrera, la salud psicológica y el bienestar para sus familias”, dice Ana María Gutiérrez, psicóloga, coach y especialista en Desarrollo Organizacional.
Y a esto se suma que varios emprendimientos nacieron con un propósito, conectando mucho más con la gente joven. En el Primer Barómetro sobre las Empresas con Propósito en Chile, de PwC y Acción Empresas, organización que promueve desarrollo sostenible en Chile, establecen que las empresas con propósito son aquellas que “lo declaran explícitamente, más allá de la legítima maximización de sus utilidades, y que inician un proceso de mejora constante para convertirse en empresas que gestionan sus asuntos de sostenibilidad”.
Para que el propósito viva dentro de la organización, es crucial que sea parte de la cultura. De acuerdo al Barómetro, el 96% considera que el propósito es esencial para el éxito de su compañía. Por lo mismo, las compañías se esfuerzan en dar a conocer su propósito dentro y fuera de sus cuatro paredes.
El rumbo correcto
En este camino, algunas empresas olvidan que la marca empleadora no sólo debe enfocarse en el reclutamiento de personal -sino que también centrarse en sus actuales colaboradores- y estar estrechamente vinculada con la estrategia del negocio y de marketing.
Algunos otros errores, según Mora, de FirstJob, son que “basan su estrategia solo en LinkedIn, asumiendo que la plataforma le va a solucionar todos los cargos. Otros tienen que ver con el status quo. Cuando ven que un mercado es menos dinámico, piensan que todos los postulantes sueñan con trabajar en la empresa. Pero el prestigio histórico de las empresas hoy no es un atributo diferenciador”.
El llamado, finalmente, es a modernizarse y que las empresas salgan de sus zona de confort, creyendo que deben seguir haciendo lo mismo para captar nuevos trabajadores o mantener felices a los que ya tienen. Lo ideal sería que pudieran analizar a las nuevas generaciones y revisar su propuesta de valor.
