El reverse mentoring comienza a surgir en la región como una metodología para que ejecutivos senior puedan aprender de jóvenes profesionales las necesidades y aspiraciones de los millennials y la generación Z, y así revitalizar el negocio.
No es casualidad que, en Chile, Banco Santander haya lanzado un crédito hipotecario con plazo a… 40 años, pensado para los millennials. Un inédito préstamo que conecta con el interés de la entidad por acercarse a un grupo etario que, junto con la Generación Z, es parte importante de la fuerza laboral del país y de sus clientes. Y que surgió de un encuentro, en 2019, entre directivos senior del banco y jóvenes profesionales de la organización, para conocer de primera mano tópicos relacionados con la tecnología y las redes sociales. Un reverse mentoring que para estos ejecutivos fue clave para ver qué esperaba, con ansias, el mercado.
Reverse mentoring, una nueva modalidad dentro de las actividades de mentoría, comienza a aflorar en la región como una excelente vía para que los directivos senior puedan conocer y aprender de jóvenes profesionales sobre las necesidades y aspiraciones de los millennials, dejando atrás los prejuicios contra esta cohorte demográfica, vapuleada en los medios como símbolo de ambición desmedida e inestabilidad laboral. A través del reverse mentoring, ahora pueden acercarse a esta nueva generación y revitalizar el negocio.
Tanto Estée Lauder como Microsoft, en Europa, han explorado el reverse mentoring como una metodología rejuvenecedora. A diferencia del coaching, donde no es necesario que el líder que orienta sea experto en los ámbitos del trabajo de quien busca un proceso de cambio, en la mentoría es importante que el mentor domine el área de expertise de su mentoreado. De esta forma, la tradicional mentoría da un giro de 180 grados, haciendo que el más joven tome el rol de mentor y el de más experiencia haga de aprendiz.
Reverse mentoring comenzó a aplicarse hace cinco años en las oficinas de Microsoft Austria, una práctica que escaló hasta su sede en Noruega, donde el gerente general, Michael Jacob, se reúne regularmente con el socio ejecutivo de Ventas, que tiene 28 años, para capacitarse en temas de tecnología, mientras el joven mentor se nutre de la experiencia de Jacob en asuntos de liderazgo y visión general.
El interés por practicar este tipo de mentoría se observa en varias compañías multinacionales, y en pocas de América Latina, aunque su origen tendría alrededor de 20 años, cuando el CEO de General Electric, Jack Welch, dijo estar siendo tutelado por un joven para ver las bondades que internet podía hacer por su empresa y, de esta forma, motivar al resto de los trabajadores para que hicieran lo mismo.
Una de esas excepciones regionales es Page Personnel. Ignacio Brain, director de la compañía, dice que “internamente tenemos una marca, Page Assessment, que se dedica a dar consultoría en distintas herramientas de recursos humanos, apoyando a las empresas en el desarrollo de distintos planes, entre estos, reverse mentoring. De momento no es un servicio que se demande en gran medida, pero hemos visto en estos últimos meses un crecimiento. Quieren adoptar o escuchar cómo poder ayudarlos implementando este tipo de estrategias”.
Isaías Sharon, director ejecutivo de Smart Coach International Academy, y quien ha asesorado a empresas en procesos de mentoría, coincide en que de forma incipiente se ha comenzado a introducir el reverse mentoring, pero sin tener claridad de su continuidad. Ha observado que muchas empresas que la aplican también están experimentando un proceso de transformación digital, donde se llevan a cabo metodologías ágiles, es decir, “formas de trabajar de manera más horizontal y orientadas al desarrollo de soluciones innovadoras al interior de las organizaciones”.
Desde Argentina, comenta Oscar Freigedo, director de Savvy HR Consulting, hay buenos ejemplos de Reverse Mentoring. "Este tipo de iniciativas se dan en empresas con raíz tecnológica, sin embargo hay compañías tradicionales que ya implementan estas metodologías como por ejemplo Dow, Unilever, Kimberly Clark, entre otras, donde se trabajan no solo cuestiones digitales sino también temas ligados a la cultura corporativa, liderazgo, visión estratégica, respeto, diversidad, entre otros". Freigedo añade que es una tendencia creciente que va llevando a las organizaciones hacia el concepto de "modernidad líquida" donde las jerarquías van desapareciendo, las estructuras se van achantando y los roles se van flexibilizando, en línea con el mindset que impulsan los futuros líderes.
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Rompienso esquemas
Aunque aún no incorpora esta mentoría, pero sí existe entre sus directivos el interés de adoptarla en sus dinámicas, el banco de inversiones BTG Pactual, en Chile, ve con buenos ojos al reverse mentoring. Porque “implementando nuestro programa de mentoring tradicional nos hemos ido dando cuenta que la relación mentor-aprendiz es mucho más bidireccional de lo que esperábamos”, destaca Alejandra Guzmán, directora ejecutiva de Recursos Humanos en BTG Pactual, quien añade que sus ejecutivos mentores han notado que los jóvenes son capaces de moverse dentro de la organización en relaciones más horizontales, rompiendo el esquema tradicional de un rol senior que otorga conocimiento y un rol junior receptivo.
Muchas organizaciones están esperando que se produzca un cambio cultural para poder realizar esta mentoría, que se aplica por iniciativa de la organización y donde no intervienen empresas externas, con excepción de los coaches que asesoran en cómo realizar una práctica óptima.
Para Sharon, la ventaja de aplicar esta transmisión de conocimientos está en que “se validan las habilidades y competencias que tienen los propios colaboradores frente al resto de la comunidad laboral, y resulta ser un incentivo cultural al conocimiento y a las habilidades que presentan estas personas. También ayuda a generar mayor cohesión e integración”, resalta.
Liderazgo transformacional
Pero a pesar del atractivo que representa el reverse mentoring, todavía existen muchas barreras de entrada para que se popularice en las organizaciones. Luz Eugenia Mundaca, directora del Diploma de Liderazgo y Coaching, en la Universidad Adolfo Ibáñez, aclara que en las empresas es difícil de ejecutar, porque los ejecutivos, en general, son poco humildes, tienen grandes egos y están acostumbrados a dar órdenes.
“Siguen existiendo empresas muy verticales, donde importa mucho la autoridad del cargo. Son formales y se supone que el jefe tiene todas las respuestas. En ese entorno, es más difícil de implementar. Además, los ejecutivos de más experiencia se quejan de los más jóvenes, no los ven como fuente de conocimiento. Los creen cortoplacistas y sin tolerancia a la frustración, entre otras cosas, preguntándose qué pueden aprender de ellos”, añade Mundaca.
Sharon complementa diciendo que las barreras también tienen relación con “el bajo conocimiento de estas formas de desarrollo, la falta de una metodología clara y la formación o certificación de mentores internos”.
Para desarrollar este tipo de práctica, las empresas deberían cultivar un liderazgo transformacional, donde el líder haga las veces de un mentor que enseña, motiva y no hace distinciones en el trato hacia su equipo. Junto con esto, es conveniente alinearla con los objetivos de desarrollo organizacional. “En la medida en que las organizaciones cambien la forma de concebir el liderazgo y el poder, además de volverse cada vez más horizontales las relaciones, entre un jefe y un profesional más joven, será más fácil de implementar”, proyecta Mundaca.
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Con pinzas
Una vez que se haya producido el cambio cultural, será posible aplicar este tipo de mentoría, en el que no queda nada al azar. Se escogen jóvenes mentores que, a vista de la organización, tengan potencial de crecimiento, porque se trata de una iniciativa estratégica.
Es por esto que los miembros son escogidos con pinzas. Mundaca, quien trabaja asesorando a empresas en reverse mentoring, añade que, dado que los profesionales más jóvenes deben reunirse con altos ejecutivos, generalmente gerentes de área, se elige a los que tengan conocimientos digitales, pertenezcan a universidades reconocidas, posean habilidades sociales, sean comunicadores y tengan deseos de participar.
Isaías Sharon plantea que también se busca que haya afinidad entre las partes y que “el mentor no trabaje directamente con el aprendiz, ya que esto permite que la relación de confianza que se genera y la información que se comparte pueda tener mayor resguardo que si fuera con una jefatura directa”. A su parecer, es importante definir desde el inicio los objetivos y necesidades de aprendizaje de ambas partes.
Para llevar a cabo una óptima sesión, indica Mundaca, el mentoreado debe tener deseos de aprender; el mentor tiene que poseer habilidades para enseñar y se necesita de un método que les permita intercambiar conocimientos y experiencias. Sobre esto último, existen algunas excepciones sobre la metodología, porque como dice Isaías Sharon, “son pocas las organizaciones que se preparan con un método en particular para la implementación de estos planes. Recomiendo a las empresas la utilización de un modelo de ‘mentoría de desarrollo’, que es un enfoque de acompañamiento ligado al desarrollo de competencias autónomas, especialmente con la ‘metodología de mentoring en seis pasos’, que se ha implementado en diferentes compañías”, precisa.
En el caso de las empresas con las que le ha tocado trabajar, Luz Eugenia Mundaca dice que se arman equipos compuestos por parejas, quienes se reúnen ocho veces al año. Ella usa el método GROW para trabajar, que les entrega herramientas prácticas y concretas. A los mentores se les enseña a traspasar sus conocimientos, “sobre todo a jóvenes que no saben muchas veces cómo es que hacen las cosas. Así, se les dan herramientas para que puedan sistematizar lo que hacen espontáneamente”, explica.
Talento senior
Margarita Mayo, académica de IE Business School, es autora de “Yours Truly”, un libro que explica cómo ser auténtico en el trabajo y en la vida, a través de un modelo de liderazgo que va en línea con el cambio organizacional que se espera para poder implementar el reverse mentoring.
Su modelo, que se basa en los tres pilares de carácter, crecimiento y colaboración, ahonda en una primera instancia en la personalidad de los trabajadores y la cultura organizacional, detectando en qué son buenos y cómo aprovechar el talento de los demás. Luego, les enseña a los trabajadores cómo pueden dejar de lado la mentalidad fija y convencerse de que es posible seguir aprendiendo, junto con realizar un análisis de la utilidad del reverse mentoring para los equipos y la empresa. Y los beneficios son para todos, incluida la compañía. Mayo dice que “se trata de algo muy sencillo para formar a los seniors y bastante barato. También puede ser una forma de retener talento senior, que es muy valioso para las organizaciones. Además, para hacer frente a los desafíos del futuro necesitamos tener un cambio y una renovación del liderazgo, pasar de estar centrados en sí mismos a ser más colaboradores”.
A esto añade Mundaca: “El joven se beneficia, porque lo introducen en el negocio y en la industria, aprende cómo moverse bien en ese tipo de negocio, mientras que el ejecutivo mayor se nutre de la experiencia tecnológica”. Debido a todos estos beneficios, y a la necesidad de desarrollar liderazgos mucho más cercanos, los especialistas consideran que esta práctica se irá masificando poco a poco. Margarita Mayo dice que “las empresas se están dando cuenta de que la única manera de hacer un desarrollo sostenible e innovar es mediante un cambio organizacional. Como externamente se está hablando de estos temas, por la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, se está dando cada vez mayor énfasis al liderazgo transformacional que pueda inspirar a los colaboradores y conseguir adaptarse a las nuevas necesidades de la sociedad”.
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