Por Liliana Moya, consultora especialista en Gestión del Cambio de Whalecom.

El desafío de adaptarse a los cambios es un tema que se plantea en las empresas la mayor parte del tiempo. Asegurar que no sucumban a la obsolescencia es un imperativo de la gestión.

Las organizaciones son conscientes de la necesidad de encarar los desafíos hacia una gestión de los recursos humanos que lleven adelante la innovación, modelar líderes que promuevan ambientes que la faciliten, y contar con herramientas y metodologías que optimicen el proceso de toma de decisiones.

Lo cierto es que, cuando llega el momento en que deben responder al cambio, comienzan a trabajar en numerosos proyectos e iniciativas, introduciendo múltiples modificaciones, a menudo de manera simultánea y desordenada.

El aumento del volumen, la velocidad y la complejidad de los cambios produce en determinados casos dos fenómenos muy claros: la saturación, cuando los individuos y las organizaciones experimentan más cambios que los que pueden absorber, y la colisión, cuando las agendas y los mismos objetivos de cada una de las actividades entran en conflicto.

Esto trae consecuencias tanto a nivel individual como grupal. En el primer aspecto, se manifiesta en los empleados un alto nivel de ansiedad, confusión, estrés y fatiga, y se produce una alta rotación del personal. En cuanto a la faz grupal, se observa un manejo erróneo de los recursos, la entrega deficiente de proyectos y la falta de un liderazgo efectivo.

En el marco un estudio reciente de Prosci sobre Change Management, el 78% de los encuestados mencionó que sus organizaciones se acercaban o pasaban el punto de saturación del cambio. En otras palabras, la "turbulencia del cambio" pasa a ser percibida como "la norma”. 

De acuerdo a nuestra experiencia en el mercado, en este punto las empresas toman la decisión y comienzan trabajar sobre “gestión del cambio”. El problema es que lo hacen instalando una actividad más dentro del contexto de saturación que ya existe, lo cual retroalimenta la incertidumbre y la baja performance organizacional.

De este modo, lo que parecería ser la “medicina” para mitigar el impacto pasa a ser lo que termina de desencadenar la consecuencia que quiere evitarse. Podemos asegurar que ninguna empresa tiene capacidad para gestionar los cambios sin haber trabajado activamente para obtenerla.

Esto requiere una metodología. Sin embargo, por lo general se instrumentan ciertas acciones desordenadas, comunicados bien intencionados y entrenamientos que no tienen ningún resultado.

No es ese el camino. Para superar con éxito esta instancia se debe encarar la institucionalización de la gestión del cambio como un proyecto en sí mismo. Y el proceso debe partir de una robusta evaluación del estado actual. Esto es: ¿se manifiestan en la empresa signos de saturación o colisión?

Si la respuesta es positiva, la organización indudablemente no se encuentra madura para manejarse con los cambios. Las respuestas a cómo conseguir esa madurez hay que comenzar a buscarlas a partir de ese paso inicial de aceptarse “incompetente” y, por lo tanto, tomar la decisión de aprender a cambiar.