La escasez de talento y la alta rotación pueden ser la peor pesadilla de estas empresas que sin muchos recursos, a veces, deben competir de igual a igual con grandes firmas internacionales y locales.

Ya sea por una alta rotación o por la escasez de talento, en las empresas de todos los tamaños existe inquietud por cómo retener a los talentos. Sin embargo, puede ser mucho más complicado para una pequeña y mediana empresa hallar y mantener al profesional adecuado, cuando tiene de competencia a grandes firmas, no sólo locales sino que extranjeras. 

En esta especie de carrera por la retención, las pymes se enfrentan a un escenario donde las nuevas generaciones no se quedan para toda la vida en un mismo lugar ni los seduce sólo el dinero; y todavía persisten posiciones difíciles de llenar. De acuerdo al reporte La Escasez de Talento Continúa 2014 de Manpower Group, los puestos de ingenieros son la segunda posición más difícil de cubrir por tercer año consecutivo. También se registra carencia de personal de Sistemas, de Contabilidad y Finanzas, además de representantes de Ventas. "Si bien se han visto personas desde distintas disciplinas, las más frecuentes son Ingenierías, sobre todo comerciales o informáticas. También se ha dado el espacio para diseñadores y personas enfocadas en publicidad y el marketing", dice el CEO de Magical Startups, Tadashi Takaoka.

Bien lo sabe Sergio Mendoza, quien es director ejecutivo de Inzpiral Group, empresa chilena constituida principalmente por ingenieros jóvenes, muchos de ellos especialistas en computación e informática, que han cursado un postgrado. Mendoza relata que varios de los profesionales que trabajaron para la que ellos denominan fábrica de soluciones tecnológicas B2B “han sido levantados por empresas como Google, Groupon, Amazon y Facebook, y se han ido a los polos de innovación en Silicon Valley y en Seattle”.

De todas formas, esta realidad no sorprende a Mendoza, que tiene claro que las firmas locales no son las que están cautivando a los ingenieros. El gran desafío es "desarrollar servicios y productos de clase mundial y enfrentarnos a la competencia de las empresas de las ligas superiores, y esto no es trivial”. 

Factor "perfil emprendedor"

Casi relacionado con la edad y el boom del emprendimiento, existen profesionales con esta clase de perfil que no sólo se diferencian por estar detrás de proyectos independientes, sino porque reúnen ciertas características. Muchas veces son perseverantes, toleran muy bien la frustración y son proactivos. 

Para Miguel Terlizzi, director general de HuCap, esta clase de profesionales “orientan su búsqueda a aquellas compañías que más allá de su nombre o tamaño puedan brindarle el desafío profesional que esperan alineado esto con un desarrollo de carrera y prácticas de worklife”.

Sin embargo, para Tadashi Takaoka, un perfil emprendedor no es señal de movilidad, “ellos tratan de construir sus propias empresas. A lo más anexarse a desafíos de otras startups. Los casos que he visto de jóvenes empleándose en grandes compañías son por temas de necesidad”.

¿Cómo retener a estos talentos?

Esta escasez de talento que advierte el reporte de Manpower Group, ha fomentado que las empresas estudien cómo retener a los trabajadores. La fórmula más popular es realizar capacitaciones o actividades de desarrollo adicional, seguidas por mejoramientos en los procesos de reclutamiento y la redefinición de criterios de evaluación. 

Y si bien siempre existen varios perfiles de trabajadores independiente del tamaño de la empresa, con distintas ambiciones, hay ciertas fórmulas que permitirían retenerlos. Según Takaoka, “siempre habrán dos tipos de trabajadores talentosos: Los que se mueven por plata y los que se mueven por desafío. En general es una combinación de ambas, pero actualmente se está dando que las nuevas generaciones separan más las aguas”. El CEO de Magical Startups aclara que los primeros no se verán nunca satisfechos en una pequeña empresa, por las proyecciones de crecimiento, pero para el segundo siempre será más entretenido mantenerse en startups o empresas donde el impacto que puedan provocar sea mayor.

Tanto Terlizzi como Takaoka creen que la retribución salarial es un factor motivacional por excelencia, sin embargo, existen otros puntos muy apreciados, como desarrollo de carrera, flexibilidad laboral, autogestión y toma de decisiones, acceso y uso de redes sociales, colegas altamente cualificados y trato respetuoso desde la jefatura. En esto último, Takaoka profundiza: “Al final del día, a todo el mundo le gusta que lo traten con respeto, lo que no sólo implica no tratar mal al trabajador, sino que reconocer su trabajo y que los pasos a seguir en su carrera sean consistentes con su desempeño. Si tuviera que resumirlo en una frase, diría que todo se concentra en ver a los trabajadores como pares más que como subordinados o recursos”.

Desde Inzpiral, Mendoza dice que “la gente en esta área por sobre todo busca desafíos profesionales cautivantes, de alto nivel y tener la libertad para crear cosas nuevas”. Pero no sólo esto, también los seducen “un ambiente de trabajo con un alto nivel técnico, flexibilidad horaria, poder ver los resultados de su trabajo y percibir que su aporte genera un impacto relevante, un espacio de libertad para crear, autonomía y ownership de sus proyectos, participación en los resultados o en la propiedad, entre otras cosas”.

De todas maneras, no es pretexto el tamaño de una pequeña o mediana empresa, para no implementar acciones de retención.