En busca de un mayor impacto estratégico.

Lograr consejos de alto rendimiento, que generen valor e impacto estratégico en las compañías. Ese fue el desafío que se planteó a la veintena de mujeres consejeras que se dieron cita en el IESE de Barcelona para participar en la sesión Consejos de alto impacto estratégico. Un nuevo paradigma es posible. Una iniciativa del Women on Boards Club (WBC), impulsada por la plataforma IWILL (IESE Women International Leadership Lounge) y dirigida por la profesora Nuria Chinchilla.

A continuación, las principales conclusiones, que fueron publicadas en el portal de noticias de IESE. 

Consejos de alto rendimiento

La jornada de trabajo se inició con una sesión teórica a cargo de Jaime Grego-Mayor, Managing Partner de la firma especializada en la creación de consejos Advisory Board Architects, sobre Cómo llegar a ser Consejeras de Alto Rendimiento. Entendiendo ese “alto rendimiento” como la capacidad de mirar hacia delante (en lugar de hacia atrás), depensar estratégicamente (y no limitarse a controlar), de generar discusiones colaborativas (no solo preguntas y respuestas), de asegurar un buen gobierno real (más allá de lo formal) y, en definitiva, de aportar valor (en lugar de generar un coste).

Para Jaime Grego-Mayor, “un consejo debería ser siempre fuente de pensamiento estratégico, de ideas y de crecimiento”. En teoría, su función es aportar control, servicio yestrategia. “Pero mi experiencia es que la enorme mayoría de los consejos se centran en el primer punto (control) —‘nos reunimos una vez al mes, nos juntamos, vemos los números, etc.’—, mientras que los otros dos (servicio y estrategia) quedan poco representados”.

La forma sigue a la función

El primer paso para corregir este sesgo es tener claro para qué necesita la empresa un consejo (si es que lo necesita) y, sólo a partir de la respuesta a esta pregunta clave, empezar a pensar en quién va a formar parte de él y cómo va a llevar a cabo su misión. Grego-Mayor recomienda aplicar siempre el principio de “Form follows function” (la forma sigue a la función), que inspiró la arquitectura y el diseño del siglo XX. Además, destaca la importancia de entender el funcionamiento óptimo del consejo como un proceso cíclico que debería seguir cuatro pasos esenciales:

Diseñar: determinar las metas que el consejo debe contribuir a conseguir en los próximos años en función de los objetivos estratégicos de la compañía.

Construir: buscar los perfiles y las personas que puedan aportar las cualidades que el consejo necesita para llevar a la compañía hacia donde se ha propuesto.

Potenciar: el consejo debe estar funcionando bien antes, durante y después de las reuniones. No debería ser algo que ocurre de forma estanca y cada cierto tiempo, o que no tiene ningún seguimiento ni resultado, explicó Grego-Mayor, ya que “el máximo valor del consejo no se genera durante la reunión, sino después y entre consejos, con la interacción”. 

Evaluar: es imprescindible evaluar su desempeño y el cumplimiento de las funciones que tiene encomendadas, ya sea mediante una autoevaluación, mediante la evaluación de cada uno de los consejeros por el resto de miembros (evaluación 360 grados), recurriendo a terceros (headhunters, asesores independientes…) o analizando el impacto contra objetivos.

De ‘roles’ y ‘sombreros’

Tras revisar la teoría, llegó el momento de poner en práctica lo aprendido. Las participantes se emplearon a fondo en la preparación y celebración de un consejo ficticio, basado en un caso de negocio del IESE, en el que una empresa debía decidir si aceptaba o no una oferta de compra.

Tras el reparto de roles, empezó la simulación. Y no tardaron en aparecer algunos de los problemas que típicamente surgen en este tipo de reuniones. Como lo difícil que puede resultar el tener que “cambiar de sombrero” cuando se deben asumir a la vez distintos roles (consejero, accionista, ejecutivo…), la existencia de vinculaciones económicas, sentimentales o políticas entre las partes, el tráfico de influencias o de información privilegiada, o la aparición de conflictos de intereses. Todos ellos, factores que comprometen la independencia deseable y exigible en un consejo.

Un consejo 100% femenino

Esta experiencia sirvió también para ver cómo se desarrollaba la labor de un consejo integrado exclusivamente por mujeres. El veredicto de José Manuel Arnaiz, Managing Partner de Advisory Board Architects, fue “alucinante”. Tanto él como su socio, Jaime Mayor-Grego, quedaron impresionados por el orden y por la sinceridad y transparencia total con que las consejeras defendieron sus respectivos argumentos.

No obviaron ni silenciaron, por ejemplo, las motivaciones más personales de cada una (conciliación familiar, ambiciones personales y profesionales…) —algo muy raro de ver cuando los consejeros son hombres—, y demostraron su capacidad para proyectar y valorar las implicaciones futuras de cada una de las opciones estratégicas, no solo en términos económicos y de corto plazo.

Otra de las características fue que las mujeres hicieron gala de un gran pragmatismo ycapacidad de concreción, tal y como demostraban cada vez que volvían al punto clave del orden del día y recordaban que “hay que decidir lo que más convenga a la compañía”.

Aunque fue solo una simulación, el ejercicio permitió comprobar, según concluyó la profesora Nuria Chinchilla, que “el nuevo paradigma es posible”. Los consejos de administración pueden y deben funcionar mejor. “No es un tema de género. Pero sí es cierto que la mujer, desde su naturaleza, tiene una capacidad amplia de entender la realidad empresarial y la realidad humana”.