Con cada nueva red social o dispositivo móvil, las organizaciones se ven en la necesidad de incrementar su presencia y facilitar el acceso de los públicos globales por la vía que ellos prefieran. Sepa qué hacen los managers para garantizar la sinergia y la coherencia.
Llevar la cuenta de cuántos canales y plataformas pueden servir como vitrina y medio de comunicación a la empresa puede resultar agotador. Facebook, Twitter, LinkedIn, Pinterest... también el sitio web y el blog de la compañía, el logo en la camiseta del deportista patrocinado y el aviso colocado en una revista especializada... La lista podría continuar antes de finalmente aterrizar en el espacio físico, las tiendas donde se promueven y venden los productos o servicios y las oficinas de las sucursales o el edificio central de los líderes y la administración.
Ciertamente, cualquier organización comercial, más allá de su talla y extensión, si quiere resultar relevante y accesible para usuarios y clientes potenciales, necesita colocarse en múltiples avenidas y plataformas simultáneamente. En un reciente estudio, el Boston Consulting Group (BCG) afirmaba que "para llamar la atención de la generación Y, una marca debe mostrarse a través de los distintos medios y plataformas, físicos y virtuales, y en dispositivos móviles, por lo cual la compañía necesita saber cómo usar estos canales y medios par presentar mejor sus promociones, mensajes y personalidad de su marca".
Esto implica que las organizaciones deben cuidar de mantener la coherencia en su imagen, construida en base a múltiples interacciones, sean anuncios, respuestas a interlocutores o el trato a stakeholders. Hoy día no es extraño que un cliente sepa de un producto o servicio al revisar el muro de Facebook en su smartphone; luego indague más desde su tablet revisando el historial de la compañía o las referencias y evaluaciones de los productos hechas por usuarios; para realizar después la compra en una visita a la tienda física o desde el sitio web, para quizás más tarde comunicarse con el servicio de atención al cliente vía telefónica o por chat instantáneo. Si la compañía quiere operar de forma coherente y mantener estándares altos en cada una de esas interacciones, management principal de la organización crear estrategias dirigidas a ese objeto.
De táctica y estrategia
Según Claudia Altieri, directora de MBA en la Escuela de Postgrado en Negocios de la Universidad de Belgrano en Argentina, “la coherencia va desde la empresa hacia el entorno para poder generar una sinergia perfecta entre la marca, la imagen y el mensaje. No solamente hay que centrarse en estos tres aspectos como algo creado en una plataforma o en un canal, sino también hay que contemplar todas las estrategias de difusión, que son todas las actitudes que tienen los clientes internos hacia el mercado con respecto al posicionamiento de marca”.
En la práctica, cada compañía genera acciones distintas según su foco de negocios. En el caso de Oracle, compañía tecnológica, se tienen "múltiples dispositivos y/o canales que interactúan con el cliente y ofrecen una experiencia superior. Esto implica que la atención al cliente puede empezar por un canal y terminar en otro demostrando continuidad, es decir que el cliente no tiene que empezar el proceso nuevamente, sino continuarlo. Es así como se obtiene una atención completa y consistente", explica Claudia Chirino, manager y consultora en la sede de Chile.
Mientras, para Grupo Britt, compañía de Costa Rica que lleva casi 30 años en el negocio de producir y vender café gourmet, el foco se dirige a la identidad de la marca y se pone énfasis en los valores. Adriana Echandi, directora de retail, advierte que "existe una única misión, con su política de calidad y política de servicio al cliente para toda la empresa. Así garantizamos la coherencia de la expresión de nuestros valores y pilares de servicio como parte central de la cultura Britt. Adicionalmente las áreas creativas y de diseño se reúnen frecuentemente para coordinar proyectos y mantener la misma línea de comunicación".
Britt es un caso interesante, si se toma en cuenta que en menos de 30 años se ha convertido de ser un vendedor local de café gourmet a un proveedor de experiencias y memorias con presencia internacional. Sus tiendas se ubican en aeropuertos de alrededor de 20 países, pero el crecimiento también se ha generado en el universo virtual. Según Echandi, "nos hemos dado cuenta de que 87% de las compras online se hacen mediante tablets, no necesariamente con los teléfonos, por eso impulsamos cambios para que este proceso sea mucho más eficiente y sencillo. Otro foco es ligar la compra móvil con el trabajo de branding en los social media".
En el caso de PayPal, compañía enfocada a habilitar y permitir pagos online, la organización entera y cada uno de sus departamentos y empleados debe compartir una visión que se soporta en valores como la seguridad, la conveniencia y la facilidad de los pagos online y con dispositivos móviles.“Por supuesto que lograr mantener coherencia es un desafío, porque en la compañía hay diferentes personas y equipos a cargo de diversas áreas y actividades, que interactúan por distintos canales, y necesitan emplear diversos estilos y formas de comunicación. Por ejemplo, la manera de comunicar en las plataformas de social media no es la misma que cuando se atiende una llamada de un cliente por teléfono. Por eso el management debe asegurarse de que los empleados, no sólo los equipos de marketing, entienden claramente que cada uno es un stakeholder y responsable por crear reputación corporativa en las relaciones con usuarios y asociados”, indica Renato Pelissaro, director de marketing para América Latina en PayPal.
En general, Chirino, de Oracle, caracteriza una buena estrategia como aquella en la cual la compañía demuestra saber "dónde está y define claramente los objetivos de negocio, al tiempo que entiende dónde están los clientes y hacia dónde ellos quieren ir".
Cuando Altieri aborda las limitantes que encuentran las empresas para lograr esa coherencia omnicanal, la profesora llama la atención a la mentalidad de la dirección de las organizaciones. "Hay empresas que son pequeñas y piensan en pequeño, otras son grandes y de todos modos piensan en pequeño. Pero hay empresas pequeñas que piensan en grande y también aquellas líderes que son grandes porque piensan como tal. Los dos últimos casos muestran alta flexibilidad y una sinergia que les facilita una articulación perfecta. El resto pone parches a situaciones y tiene baja capacidad de respuesta, con lo que puede suceder que el branding sea desposicionado".
¿Quién es el responsable?
Lograr la coherencia y continuidad de la experiencia del cliente, así como demostrar sinergia en la comunicación de la marca y los valores de la compañía, es en el presente un área donde las organizaciones están experimentando para buscar más eficiencia y se distinguen en sus soluciones.
A lo interno de PayPal es un trabajo de equipos que cuenta con la participación y aprobación final del máximo liderazgo. Pelissaro describe que "un equipo a nivel central en las oficinas de San José en California, que combina a quienes son responsables por diseñar el concepto de marca global y la comunicación corporativa, está encargado de diseñar la estrategia de marca en base a la visión original. Se trabaja incluso con David Marcus, presidente de la compañía, para asegurar que él y el liderazgo senior comparten estos valores y percepciones. Entonces, una veces determinados los elementos de comunicación que guiarán a todos a lo largo de la organización, el equipo central se reúne con los departamentos de marketing regional y los de marketing de producto, para asegurarse que la estrategia se comprende y garantizar la consistencia en todos los canales y niveles".
En el ejemplo de Britt, Echandi indica que es algo que toca a la dirección general, "representada por el CEO y el equipo ejecutivo, que vela por que los principios de servicio al cliente se cumplan". Sin embargo, las acciones prácticas resultan trabajo de equipo "entre todos los colaboradores de las distintas áreas, quienes interactúan en cientos de proyectos específicos".
En ocasiones, se debate alrededor de si sería necesario un puesto ejecutivo específicamente orientado a supervisar la sinergia.
Pero en general, Altieri explica que "en las empresas pequeñas muchas veces se asume que el community manager es el solucionador de estas cuestiones. En cambio, en empresas grandes y las multinacionales, el departamento de marketing es el encargado de coordinar las estrategias en función de un objetivo claro, impartido desde la alta dirección".
La diferencia básica entre ambos profesionales es que un community manager va a tener conocimiento de las herramientas y las plataformas, pero no alcanza a dominar cuestiones relacionadas con las características del mercado, los segmentos de consumidores, quiénes son y cómo operan los competidores, y cómo consolidar el poder de la marca. Estos "son parte de una disciplina más profunda" concluye Altieri.
Chirino confirma esa perspectiva desde su posición en el universo corporativo, "hoy se están generando cargos ejecutivos de experiencia del consumidor, pero todavía falta que se asuma dentro de las organizaciones los beneficios que genera contar con una estrategia global, y las pérdidas por no manejarla bien".
