De la mano de su heredero, el grupo financiero Interbank se ha posicionado como el mayor operador de centros comerciales en Perú.
Entre Huancayo y Lima hay 300 km a través de la Carretera Central. Ubicada a más de 3.000 metros sobre el nivel del mar, la zona fue hace dos décadas escenario de cruentos enfrentamientos entre las guerrillas de Sendero Luminoso y el ejército peruano. Pero desde entonces Huancayo no sólo ha recuperado la paz, sino comenzado una nueva era de actividad económica centrada en la agricultura y la minería. Un escenario ideal para tomarle el pulso a la nueva clase media peruana. Es lo que hizo el Grupo Interbank con los 50.000 metros cuadrados de la antigua estación de ferrocarriles de Huancayo, en los que construyó su primer centro comercial, el Real Plaza.
“El Grupo Interbank se caracteriza por involucrarse en negocios que impliquen el desarrollo de marcas que aporten valor a los consumidores, cuyo marketing gire alrededor de la construcción de una experiencia diferenciada sobre la competencia”, dice Julio Luque, director de la consultora Métrico.
El caso de Real Plaza ilustra la estrategia de ir formando circuitos minoristas como quien construye una ciudad Lego, o sea, pieza por pieza. En 1999 Interbank compró una incipiente cadena de cines y la rebautizaron como Cineplanet; en 2003 adquirió los supermercados de la cadena Santa Isabel a la holandesa Ahold, y en 2008, una desaparecida marca peruana de tiendas por departamentos, Oechsle. Reunieron todo bajo el paraguas de Real Plaza e iniciaron hace tres años su conquista del Perú desde la modesta Huancayo. Hoy, tras la apertura de Real Plaza Primavera en Lima, completaron una docena de locales, transformándose en la más grande del país. Interseguro (también del grupo) financió cada uno de estos proyectos, y Urbi Propiedades, su brazo inmobiliario, los construyó. Un ciclo cerrado y de alta sinergia.
Run, run, run. Muchos ejecutivos morirían por saber cuál es el siguiente paso de Carlos Rodríguez-Pastor Persivale (CRP), presidente de Interbank. Se dice que una de sus frases favoritas es “¡Run Forrest Run!” Y el caso de Real Plaza confirma esta obsesión por la velocidad.
El año pasado el grupo incrementó su utilidad neta en 10,8%, alcanzando los US$ 177,7 millones. Han crecido en créditos hipotecarios (35,1%) y en créditos vehiculares (34,5%). Además, la calificadora de riesgo Stardard & Poor’s elevó su calificación crediticia del Banco Interbank de BB+ a BBB. Por último, Interbank colocó bonos por US$ 200 millones para sostener el crecimiento de sus operaciones, y antes que terminara 2010 colocó otros US$ 400 millones en el mercado internacional.
En el plano local, el grupo adquirió el 70% de las acciones (US$111,9 millones) de Inmobiliaria Milenia, en manos del Fonafe. Esta empresa administraba 66 locales entre Lima e Iquitos, pero los más valorados están en Lima, precisamente donde existen cuatro supermercados Metro, de Cencosud, cuyos alquileres concluyen en 2014. No será difícil predecir el destino de estos locales, en los que se abre la posibilidad de construir oficinas corporativas con un componente retail, con Plaza Vea, Oechsle o Cineplanet, que podrían incluso ir aglutinados por un Real Plaza, para sumar rentabilidad por metro cuadrado.
Por otro lado, Nexus Group, su incubadora de negocios no financieros, compró, entre enero y marzo de este año, la red de farmacias Inkafarma en US$ 350 millones y la cadena de comida rápida Bembos, en US$ 40 millones, una de las más populares en Perú.
¿Cuál es el secreto de este empresario de bajo perfil y reacio a las entrevistas, que en 1994 se hizo cargo del Banco Interbank tras la muerte de su padre, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza? Parte de la respuesta radica en la singular carrera de su progenitor, un joven abogado que asumió la gerencia general del Banco Central peruano durante el primer gobierno de Fernando Belaúnde Terry. Tras abandonar el país con la llegada de los militares en 1968, Rodríguez-Pastor Mendoza inició una exitosa carrera en Wells Fargo, donde llegó a convertirse en vicepresidente ejecutivo y gerente general de la división internacional. Este banco estadounidense tenía una visión singular del negocio. Su enfoque de banca retail consistía en desplegar pequeñas oficinas en centros comerciales denominadas “stores”. Así reducía costos de infraestructura respecto al local tradicional y captaba un tráfico superior al flujo común que acudía a sus oficinas. Los supermercados, por su lado, ganaban alquilando el espacio.
Rodríguez Pastor Mendoza regresó brevemente al Perú, durante el segundo gobierno de Belaúnde, para asumir el Ministerio de Economía y Finanzas. Duró un año en el cargo, debiendo renunciar en medio de un convulsionado escenario político y la renegociación de la deuda externa. De regreso a sus negocios privados, el banquero estaba en una posición inmejorable para aprovechar las privatizaciones del gobierno de Fujimori. Asociado al ex secretario del Tesoro estadounidense Nicholas F. Brady, adquirió Interbank en subasta pública.
Rodríguez-Pastor Persivale ha seguido los pasos de su padre, adaptando el concepto de retail a la banca local. Las sucursales se llaman “tiendas”. Gracias a una serie de productos innovadores (cajeros Global Net, el Monedero Global Net, Banca Celular o Interbank Todo Terreno), se ha logrado posicionar como el cuarto mayor banco del país, con un 10% de los depósitos totales del sistema, según cifras de la Superintendencia de Bancas, Seguros y AFP del Perú.
Rodríguez-Pastor Persivale ha liderado el ingreso del holding al comercio minorista, desarrollando la capacidad de empezar proyectos a gran escala sin necesidad de depender de ningún otro operador.
“La adquisición de Inmobiliaria Milenia ha sido sumamente estratégica, pero obliga al grupo a pensar aceleradamente en sus proyectos, para no perder rentabilidad de la tierra”, dice Rey de Castro, director gerente de la consultora inmobiliaria Colliers International. “Haberse financiado con Interseguro les ha permitido crecer con dinero barato, como no lo podría hacer ninguno de sus competidores”, dice.
Mientras Urbi identifica terrenos baratos que suman valor en el largo plazo, Interseguro analiza la posibilidad de adquirirlos, ganando valor a futuro, asegurando las responsabilidades asumidas con sus clientes, pero al mismo tiempo financiando la estrategia retail del grupo. Lo contrario a lo que hicieron sus rivales chilenos de Falabella, que se hicieron fuertes en el retail y luego se extendieron a la banca, traspasando experticias de un sector a otro.
¿Qué significará en el futuro esta plataforma multinegocios? “Imagínese que por pasar su cuenta nómina al Banco, le rebajamos su membresía al Sparza Club, un trato preferencial en Oechsle o Plaza Vea, matrícula gratis en los colegios, etc.
Sólo un holding como el Grupo Interbank podría ofrecer esto, ya que los costos se manejan in house”, dice Luis Felipe Castellanos, gerente general del Banco Interbank.
De no ser por el retail, el Banco Interbank simplemente no habría podido captar con la misma rapidez más clientes para sus negocios financieros. Y mientras desde los años 90 decenas de bancos han sido absorbidos por otros, desapareciendo del imaginario peruano, el Banco Interbank se ha mantenido sólido, junto a los más importantes del sistema.
Actualmente están preparando el lanzamiento de una tienda de mejoramiento del hogar, para competir con Sodimac (Falabella) y Maestro Home Center (Enfoca Inversiones). Otra pieza del Lego.
