El magnate y empresario es presidente y consejero delegado de Comcraft Group, empresa multimillonaria de capital privado.

Universia Knowledge Wharton. África surge para los empresarios y emprendedores en busca de oportunidades de crecimiento como un mercado irresistible y poco atendido con una población superior a mil millones de habitantes. En un contexto mundial de crecimiento lento, África creció una media de 5% al año en la década pasada.

Pero existen numerosos riesgos políticos, la pobreza es inmensa, hay escasez de personal entrenado, falta de infraestructuras y numerosas diferencias culturales, lo que dificulta la permanencia de las empresas en la región. Además, no es suficiente para las empresas obtener beneficios en el continente africano, ya que se enfrentan a presiones para devolverle a la comunidad parte de lo que ésta le ha dado con el objetivo de ayudar a la región a prosperar.

El magnate y empresario Manu Chandaria es presidente y consejero delegado de Comcraft Group, empresa multimillonaria de capital privado. El conglomerado global, fundado por el padre de Chandaria hace más de 80 años, es líder en los mercados de acero, plásticos y aluminio en África. Emplea a cerca de 40.000 trabajadores y tiene unidades en otros continentes: Europa, América del Norte y Australia. Además de dirigir un vasto grupo de empresas, Chandaria se preocupa por devolverle a la comunidad africana parte de lo que ésta le ha dado a través de obras filantrópicas en las áreas de salud y educación. Interesado en promover el espíritu emprendedor en el continente, él creó de forma reciente el Centro de Innovación e Incubación Empresarial en la Universidad Kenyatta, en Kenia.

Eric Cacou, empresario y autor de Costa de Marfil, entrevistó a Chandaria para Knowledge@Wharton. El empresario reveló algunos secretos del éxito de sus empresas en África y explicó de qué manera otros empresarios y emprendedores pueden seguir sus pasos recurriendo a prácticas sociales responsables que beneficien a las comunidades en que trabajan.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

-Mucho se habla actualmente sobre África y las numerosas oportunidades que ofrece el continente. Me gustaría preguntarle, ya que es uno de los líderes empresariales más importantes de la región, ¿de qué manera el resto del mundo participa en el crecimiento de África actualmente?

-Las personas que quieren cambiar las cosas y desean generar impacto en el continente africano están yendo hacia allí sin hacer preguntas. Son, en concreto, empresas de China, pero también de India, Malasia, Indonesia y Corea. Ellas han venido muy deprisa con el propósito de causar una buena impresión. África está creciendo: de los diez destinos de inversiones más importantes, hoy en día, seis están en África: Kenia, Angola, Sudáfrica y Nigeria, entre otros. Hay un potencial enorme allí actualmente. Todos se dirigen a África porque la región es más estable que nunca desde el punto de vista político. Además, casi todos los países desarrollados tienen mucha dificultad para crecer, mientras África debería crecer, probablemente, a un ritmo del 6% en el transcurso de los próximos años.

-Si fuera a comenzar a trabajar hoy en el continente africano, ¿qué sectores o qué país merecerían de entrada su atención?

-Si mi apetito fuera muy grande, iría de entrada a Nigeria. El país tiene 140 millones de habitantes y presta apoyo a las naciones vecinas, que tienen 50 millones de personas más. Eso es prácticamente un cuarto de la población africana. Por lo tanto, iría allí si estuviera en condiciones de lidiar con un mercado grande. Si mi capacidad fuera menor, yo iría al este africano, donde viven 180 millones de personas en países como Kenia, Uganda, Tanzania y Ruanda.

-¿Por qué sectores específicos se interesaría?

-Trabajo actualmente en los sectores de vivienda y refugio, que están creciendo rápidamente. Yo no abandonaría esos sectores. No estoy muy familiarizado con el sector de software y de telefonía. Nuestras empresas se especializaron en aluminio y acero en las décadas de los 70 y 80, y yo creo que hay una gran necesidad de esos productos.

-Construyó grandes conglomerados en África y después invirtió en otras partes del mundo, inclusive en China, en EE.UU. y en Europa. ¿Cómo es gestionar sus empresas dentro y fuera de África? Esa perspectiva debe permitirle comparar dos ambientes distintos de negocios. ¿Qué puede decirnos a ese respeto?

-Sabemos cómo operar y gestionar una empresa en África porque actuamos allí desde hace muchos años. En concreto, sin embargo, con la crisis económica, constatamos que gestionar empresas en EE.UU., Canadá y Europa es más difícil que nunca. En India tampoco es nada fácil. Es difícil gestionar un negocio muy robusto y saludable en India porque el país es muy competitivo. Al mismo tiempo, es mucho más fácil gestionar un negocio en Australia, Nueva Zelanda y China. Pero como la mayor parte de las personas de mis empresas son de origen africano, y sabemos cómo funcionan las cosas en África, es más fácil hacer negocios en el continente africano.

-¿Qué tipo de mentalidad es necesaria para tener éxito en África?

-En primer lugar, es preciso aceptar que se trata de países del tercer mundo, y no del primero. Quienquiera que esté pensando en el confort del primer mundo, verá que eso no existe allí. Comprendido esto, el emprendedor comprobará que cada país africano tiene su especialidad, y si él supiera sacar provecho de eso, le irá bien.

Vamos a tomar como ejemplo el sector de la telefonía y de las telecomunicaciones. Recientemente, la empresa Airtel, de India, decidió entrar en África. Llevaban cinco años pensando en el asunto. De pronto, decidieron comprar una empresa ya instalada. Otro ejemplo de especialidad es el sector textil de China. Ya no existen instalaciones textiles en Reino Unido, en Europa y en EE.UU. Todas están en China actualmente. Los chinos suministran cerca de un 22% del vestuario del mundo, y el objetivo es llegar a un 33%. Si pensáramos en un país [...] que suministra un tercio del vestuario que se usa en el mundo, veríamos que hay un enorme potencial en ese mercado.

-Se ha discutido actualmente la implicación de China en África. Parece haber un tono negativo en lo que concierne a China. Hay quien dice que los chinos están intentando tomar el lugar de Occidente. Se cree que eso no sería beneficioso para los africanos. ¿Qué le parece?

-Hay dos maneras de analizar esa cuestión. En primer lugar, creo que Occidente, en los últimos diez años, no insistió en introducir cosas que son consideradas servicios sociales básicos, lo que hizo fue dar apoyo a los partidos políticos. Los chinos, cuando entraron en el continente africano, lo primero que hicieron fue construir un estadio. Después, hicieron una carretera. En tercer lugar, un aeropuerto. En cuarto lugar, construyeron un hospital. Sabe cómo llegan esas cosas al corazón de las personas. China tiene una manera propia de hacer las cosas, y los chinos saben lo que quieren de África, ellos quieren principalmente petróleo, cobre, aluminio, etc.

-Grandes fondos, como Carlyle Group y KKR, invierten hoy en África. Se comenta que la recaudación de fondos para invertir en África se encuentra en niveles máximos. ¿De qué manera esos inversores se asocian con los empresarios africanos? ¿Qué les diría?

-Esos inversores deberían, en primer lugar, asegurarse de que tienen un modelo de negocio que funciona. Deberían también tratar de trabajar junto con la administración africana y cultivar mejores prácticas de gestión con los africanos. Si la empresa trajera administradores de fuera para supervisar un proyecto, no habría transferencia de know-how. En algún momento del proceso, esos grandes proyectos pasarán a manos de los africanos. Por eso es importante trabajar con gente del lugar, para garantizar que el negocio funcione de forma adecuada.

-Dejando algo de lado las oportunidades en África, usted pasó por algunos de los momentos más sombríos del continente. ¿Qué diría a las personas sobre gestionar incertidumbres y riesgos en África?

-Si estuviera en mi mano, yo aumentaría las oportunidades de enseñanza para que las personas comprendieran lo que es bueno para ellas. Esto no se está haciendo. Hace 50 años, por ejemplo, Kenia se volvió independiente, pero hoy las cosas no son muy diferentes de lo que eran hace 50 años. Los más mayores se resienten de eso, y los jóvenes se resienten porque no hay trabajo. Por eso, creo que Occidente debe entrar con mucha cautela en la región, introduciendo patrones apropiados de gobernación y de democracia en todas las áreas, en la educación, en el Gobierno, en los bancos, en la industria, etc. La existencia de buenas estructuras permitirá que las personas asuman con más confianza sus tareas. Creo que esa es la única manera de cambiar las cosas a mejor.

-Usted mencionó la necesidad de crear empleos y oportunidades de enseñanza. Creo que las empresas tienen un papel que desempeñar en ese sentido. Su familia creó la Fundación Chandarian en los años 50. Según su experiencia, ¿qué pueden hacer las empresas para promover una mayor reconciliación con la sociedad?

-Cualquier empresa que quiera tener éxito tendrá que recordar que tiene responsabilidad social. Desde hace algunos años, hemos buscado destacar la importancia de la responsabilidad social corporativa. Creemos que si se obtiene de África algún beneficio y crecimiento, es su responsabilidad invertir en el continente, principalmente en educación y salud. Si su empresa en África es lucrativa, todos lo que participan en ella de alguna manera [los llamados stakeholders] se deben beneficiar.

-¿Cómo se hace eso?

-En los años 50, en Kenia, le dije a mi padre que deberíamos crear una fundación. Él me dijo que era una tontería, pero yo insistía en que necesitábamos tener un punto de referencia que permitiera a la familia ayudar a la comunidad. Hoy insistimos lo máximo posible para que otras empresas sigan nuestro ejemplo y creen fundaciones que se comprometan a invertir un cierto montante en el continente en áreas donde puedan marcar una diferencia. La idea salió bien, pero no hay duda de que es difícil ponerla en práctica. No sabemos cuántos africanos y cuántas empresas locales están haciendo eso. Esa es una información que tenemos que obtener. Necesitamos descubrir un medio de hacer que ellas valoren esa idea. Es imprescindible que líderes de empresas y fundaciones con experiencia en responsabilidad social corporativa ayuden a mostrar el camino a otros. Queremos que se den las manos en ese camino. Hacer el bien es algo que debe brotar del corazón. No se trata sólo de escribir cheques.

-El espíritu emprendedor está al alza en África. Como uno de los principales empresarios del continente, ¿qué les podría decir a las personas que desean ser emprendedoras? ¿Cómo se crea riqueza?

-Bien, lo primero que se debe hacer es arriesgar, estar dispuesto a llevar su plan adelante. Es preciso dar un salto. Ya dije muchas veces que si se quiere ir al cielo, primero hay que morir. Básicamente, la actividad emprendedora consiste en correr riesgos y, a veces, en fracasar, si es preciso. Pero el fracaso abre siempre las puertas a otras oportunidades. Esa mentalidad empresarial no vale sólo para los negocios: sirve también para la gestión de clínicas y de consejos. Hay que imaginar la mejor manera de gestionar sus operaciones. La actividad emprendedora es un esfuerzo diario, pero la primera pregunta que debemos hacer es si estamos preparados para correr el riesgo. Es muy necesario que las personas sean un poco más osadas y digan sí.

En mi juventud, trabajaba como ingeniero y teníamos en la empresa productos que no podíamos vender. Me pidieron que fuera a venderlos a otro país, por eso fui a Uganda. No sabía vender nada, pero iba a todas las tiendas y conversaba con mis posibles clientes. En un año, todos se sintieron cómodos conmigo, y así conseguí que me compraran a mí, y no a mis competidores. Sin embargo, fueron necesarios de ocho a nueve meses para establecerme. Creo que la cuestión es la siguiente: ¿tiene tiempo para cultivar relaciones y tiene la paciencia necesaria para profundizar en ellas? Me construí una reputación de inversor que no estaba interesado sólo en los beneficios, sino también en ayudar a las personas. Se trata de crear una relación en que ambos lados se vean beneficiados.

-¿Cuál es el mayor desafío a que se enfrentó como líder y cómo le hizo frente? ¿Qué aprendió con eso?

-Yo tenía muchos conflictos con mi hermano más mayor acerca de la gestión de nuestros negocios. Nuestras ideas siempre estaban en conflicto. Llegó un día en que pensé: '¿Voy a ganarle o tendremos que pelear siempre?' Decidí entonces que trataría de ganarle. Para lograrlo, tuve que seguir sus órdenes y ejecutar sus ideas, pero decidí que lo haría mucho mejor de lo que él se había imaginado. Él empezó a darse cuenta: "Dios mío, él está haciendo exactamente lo que yo quería que hiciera, pero mucho mejor". Esa fue la manera que encontré de seguir adelante. Mucha gente pasa por una crisis parecida y llega a la conclusión de que lo mejor es hacer lo que les están pidiendo que hagan para entonces romper con el modelo impuesto, pero si no te adaptas al sistema, no eres capaz de romperlo. En otras palabras, cuando hay un desafío, se debe aceptar. De lo contrario, no se consigue hacer nada. Es precisa la acción.

-Para terminar, ¿le gustaría dejar un mensaje para algún posible inversor, para los africanos y líderes en general?

-Mire, sólo voy a dejar un recado muy simple: su destino está en sus manos. No espere que alguien lo haga por usted. En 25 años, he llevado mi empresa a 25 países. ¿Cómo lo hicimos? No es imposible. En primer lugar, crea en sí mismo; en segundo lugar, corra riesgos. Por último, involúcrese en cuerpo y alma. De lo contrario, no ocurrirá nada. No deje que otros decidan su destino. En África, hay mucha tierra con agua, minerales, diversos recursos, etc. Sin embargo, es preciso determinación para seguir adelante y poner en práctica planes realmente eficaces.

*Fotografía principal: vimeo.com