La cadena de retail tiene un objetivo claro: aumentar sus ingresos en un 50% en tres años.
Santiago. No llama mucho la atención que un ejecutivo como AlejandroSantis sea el gerente general de la cadena de retail Dijon. Conoce bien elmundo de empresas medianas. Fue gerente de las ópticas GMO, gerente desucursales de la cadena de multitiendas Corona y gerente de división de Forus. Lo que sí llama la atención es que sea el primer ejecutivo en la historia de laempresa que trae experiencia de afuera y no pertenece a la familia Wurman,dueña de la cadena. Su nombramiento hace cuatro meses pretende justamenteprofesionalizar la empresa. Y el trabajo ya se está notando. Al llegar a lacasa matriz, daba la impresión de que estaba terremoteada. Pero no era eso,sino que la mano de Santis ya se hacía sentir: se estaba trabajando en laremodelación de las oficinas para vender una nueva imagen.
La tarea es clara: crecer con fuerza y renovar la compañía.Para ello ya diseñó un plan de expansión de sucursales, mejoras en laseficiencias, en la logística y en el tamaño de las tiendas. De esta manera, lacompañía busca que en tres años la facturación suba un 50%. Hasta el momento,las cosas han marchado bien. En 2009 Dijon logró registrar ventas por US$ 56millones, lo que representa un alza de un 3%, pese a la crisis internacional ya que la operación se basa sólo en venta de vestuario. Y en 2010 esperan quelos ingresos suban un 11%. Esta alza vendría de la mano de las cuatro líneas denegocio de Dijon: las tiendas propias –que llegan a 65–, el segmento Animation–con nueve locales–, donde son los representantes de marcas infantiles comoDisney, Warner y Mattel –ambas operaciones son las más relevantes con ingresos por US$ 55 millones–, ladistribuidora mayorista Induropa –que distribuye ropa a todos los grandesretailers y que en 2009 vendió US$ 10 millones– y la reciente adquisición de larepresentación de la marca US Polo, para lo cual van a abrir una tienda esteaño en el Mall Plaza Vespucio. “Queremos fortalecer nuestro vestuariomasculino”, dice Santis. Y al menos el mercado los va a acompañar. Según Salvador Arenas, analista de lacorredora LarrainVial, las perspectivas del retail son buenas porque se esperaun gran dinamismo de la demanda interna. “Podemos ver que las ventas duranteabril siguen en línea con la recuperación vista a principios de año, y para elsegundo semestre se espera que la demanda interna sea uno de los motores delcrecimiento económico del país”, dice Arenas. La primera tarea para la empresaes lograr un tamaño adecuado para abordar su mercado objetivo. Según RichardMuñoz, director general de BGM Consultores Asociados, ese es uno de losproblemas más complejos de los retailers. Y en el caso de Dijon, sus ventas,número de locales y gama de productos parecen insuficientes para abordar con éxito los segmentos C3 y D, loselegidos por la empresa. “Dijon ha definido su orientación de negocios en laatención de mercados masivos, pero para eso requiere una cobertura y capacidadoperacional de la cual adolece”, dice.
Expansión. Santis lo sabe. Por eso, planea abrir 12 locales –entreellos algunas remodelaciones– en 2010. Además, las tiendas serán más grandes:van a pasar de 300 m2 a 600 m2, lo que le permitirá aumentar el volumen deventas con costos similares. “El foco es incrementar la venta por m2”, dice elejecutivo. “Sumado a ello, vamos a abrir en total 22 locales en tres años”.Junto a eso, quiere potenciar la marca, lo que significa que habrá un fococlaro en los estratos de clase media. “Queremos que sea una marca de familia, ydaremos énfasis a las ciudades sobre los 50.000 habitantes”. Para Arenas, Dijonpuede sacar provecho de esa estrategia. “En los segmentos medios y medios bajossigue habiendo buenas oportunidades”, dice. Además, el mayor desarrolloeconómico ha permitido que los segmentos más bajos se vayan incorporando almercado formal. “Eso abre buenas perspectivas para cadenas de menor tamañoenfocadas en este segmento”, dice.
En este espacio ingresa al ruedo la tarjeta de crédito queposee el retailer. Actualmente tienen emitidas unas 400.000, de las cuales100.000 son usadas con frecuencia. Algo no menor si se considera que un 35% delas ventas de la compañía provienen del uso del plástico. Pero las ambicionesen este plano son bajas. La tarjeta es cerrada, por lo que no puede serutilizada en otros comercios asociados. “Sólo la usamos como una herramienta,para nuestros consumidores”, dice Santis. Pero estos cambios no servirán si laempresa no trabaja en alivianar su estructura de costos. Muñoz ve otros puntosque hay que trabajar. Siguiendo con razonamiento anterior, el consultor estimaque no se debe olvidar que Dijon compite en un mercado en el cual participanactores de condiciones considerables –Falabella, Wal-Mart, Cencosud, entreotros–. “Estos competidores gozan de condiciones comerciales y de negocios, queun operador de inferior tamaño tarda mucho en conseguir”, dice el ejecutivo.Entonces, el único modo posible que un competidor pequeño como Dijon puedamantenerse en el largo plazo, es reorientando su esfuerzo de negocios,cambiando su estrategia.
Según un alto ejecutivo de una consultora local, que pidióreserva de su nombre, Dijon debe generar ventajas en los costos: tener acceso aproductos más baratos que el resto, los que en su mayoría se importan. “Tambiénhay que tener una red logística mejor que la de la competencia”, dice. Además,debe incrementar su participación de mercado, consiguiendo una predominancia enciertas zonas geográficas. “Así se pueden hacer estrategias de marketing másfocalizadas y crear una red logística más compacta”. Un punto que Santistambién tiene en mente. “Queremos incorporarmás ingeniería al mundo de la moda, para de esta manera potenciar nuestralogística”, dice Santis.
Sin embargo, el plan de la firma puede toparse condificultades a la hora de definir su estructura de financiamiento. La idea esinvertir US$ 22 millones en los próximos tres años, donde un 50% de losrecursos se obtendrán con un aumento de capital proveniente de los propiosdueños y el resto, por medio de créditos bancarios. Según un alto ejecutivo delsector del retail que prefirió no ser nombrado, la fórmula se debe a que elEbitda de la compañía no es lo suficientemente alto para sacar de allí losrecursos propios para sus planes de expansión. A futuro, eso puede ser un graveproblema, ya que la empresa siempre va a tener que emitir deuda para financiarsus planes de expansión. Y podría complicar a futuro a la compañía, al minutode solicitar créditos bancarios. Ésta es una de las tantas tareas que Santisdebe realizar. Y las expectativas en él son altas y se espera que esté a laaltura
