La compañía opta por expandirse a nuevas industrias y tecnologías más allá del vidrio y del aluminio. Convertida ya en corporación, la compañía espera crecer 5% este año.

Según la literatura sobre empresas familiares, la primera generación es la emprendedora mientras que la segunda es la administradora, y de ella depende la supervivencia del negocio. La procesadora y distribuidora de vidrio y aluminio Miyasato cumple con la regla a rajatabla, y con su segunda generación a cargo cumple este año 77 años de historia, convertida ya en una corporación. Al parecer ‘la generación administradora’ hizo su tarea, pues la compañía continúa no solo operando sino que también tiene hambre de nuevos negocios.

Miyasato fue fundada en 1938 por el japonés Kamekichi Miyasato. Al inicio se llamó Vidriería K. Miyasato, y era un pequeño negocio de venta de marcos para fotografías en el Callao, que poco a poco fue creciendo incorporando a su portafolio pequeños vidrios para casas. En la década de los setenta, no obstante, fue cuando se produjo el primer cambio de la compañía y su primera apuesta por la diversificación. Hoy ya una constante en su estrategia. “En los setenta, la compañía dio el gran paso para convertirse en una empresa más grande, formal y ya bajo la responsabilidad de Enrique Miyasato (hijo del fundador)”, explica Jorge Ramírez.

Fue entonces cuando la empresa inició la venta de vidrio para la industria automotriz, un paso al que seguiría la apuesta por los aluminios, que se materializó en su división Aluminios Miyasato, en cuya creación participó precisamente Jorge Ramírez. “Esta división trajo consigo una serie de nuevos productos a la empresa y se convirtió en 2006 en lo que llamamos centro de distribución, donde vendemos una variedad de materiales de construcción y muchos otros productos”, explica.

Las últimas diversificaciones de la compañía, asimismo, se dieron en los últimos seis años, cuando incorporó a su portafolio productos de madera y más recientemente productos para el equipamiento urbano, como luminarias para parques, bancas o tachos de basura.

“Ya hemos decidido que el vidrio y después el aluminio que fueron la base de nuestro crecimiento no necesariamente tienen que amarrar nuestras siguientes diversificaciones”, explica Jorge Ramírez. Su amplio portafolio lo evidencia.
Para César Cáceres, director de Admisnistración de Empresas de la Universidad de Piura, la estrategia de la compañía está en atender al cliente con todo lo que necesite. “Si al cliente que nos compra vidrio le podemos ofrecer otros complementos, como madera o aluminio, hay que aprovechar la oportunidad. Del mismo modo es correcto incursionar en productos no complementarios pero dirigidos al mismo segmento”, dice el especialista.

Abrirse a nuevos negocios, del mismo modo, le ha sido útil en un contexto en el que la construcción local parece haber pasado su mejor momento. Se trata de una industria que le permitió crecer a doble dígito hasta hace tres años y que supone el 60% de su mercado, pero cuya desaceleración ha afectado a la facturación de la compañía, según Jorge Ramírez. “Hemos visto la caída de ciertos márgenes, pero hemos diversificado en nuevos productos para compensarlos. Adaptarnos a los cambios de los mercados nos da cierta estructura sostenible en el tiempo”, dice.

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Ventana actual. En los últimos años, las ventas de la compañía han crecido de 5% a 7% anual y bordean los US$ 90 millones, según AméricaEconomía Intelligence, impulsadas especialmente por su división de grandes obras, que provee de vidrio y otros materiales a grandes edificios. “Hoy estamos en cinco obras y esperamos ganar cuatro nuevas licitaciones este año”, explica su gerente general, quien asegura que la compañía podría crecer en 2015 alrededor de 5%.
Entre sus obras icónicas en Lima figuran edificios como la torre Interbank, el hotel Westin, la Clínica Delgado o el hotel Marriott.

Las exportaciones de vidrio y otros materiales para la construcción y vidrio para el sector automotor, del mismo modo, suponen cerca de un 7% de sus ventas, y tienen como destino la mayoría de países de América Latina. “Exportamos a Chile, Bolivia, Ecuador, Colombia, Venezuela, República Dominicana, Panamá y Estados Unidos”, dice el gerente general de Miyasato, quien aspira a que la exportación alcance el 10% de su facturación para reducir la dependencia a la volatilidad del mercado local.

En el Perú hoy el punto de mira de la compañía está puesto en invertir en nuevas tiendas y mejorar la capacidad de producción, que supondrá alrededor de US$3 millones. “Abriremos una nueva tienda en Villa El Salvador, dedicada a la industria de la madera”, detalla Jorge Ramírez, quien asegura que podría analizar establecer un nuevo local de arquitectura en el cono norte y en provincias.

En su fábrica del centro del Lima, del mismo modo, la compañía invertirá en nueva tecnología para procesar vidrio y aluminio. “Adaptarnos y tener la capacidad de estar alineados con nuevas tecnologías de producción nos permiten a mediano plazo tener un mejor producto terminado, menor costo, más rápido y de mejor calidad. Al final lo que quiere el cliente es que se le entregue un producto mejor armado y más barato, y a ello apuntamos”, explica el ejecutivo.
Paralelamente Miyasato está enfocada en una reingeniería de procesos y procedimientos, que se inició ya hace dos años cuando Ramírez ascendió a la gerencia general. “Al estar tan diversificados y contar con distintas sedes para nosotros es muy importante tener buenos sistemas de comunicación y software, y la integración de los sistemas operativos”, explica.

Jorge Ramírez, además, ha optado por profesionalizar aún más a la empresa y optimizar sus recursos humanos, incorporando a personal especializado en cada una de sus áreas de negocio.

El mismo ejecutivo es un claro ejemplo de este proceso de profesionalización. Sucede que Jorge Ramírez es el primer no Miyasato en la gerencia general de la compañía, que mantiene a Enrique Miyasato como presidente del directorio y a otros familiares como directores.

“Con el crecimiento y la mayor complejidad de los negocios, las empresas familiares necesitan reforzar su estructura organizativa con cuadros que vengan con más profesionales”, dice al respecto Guillermo Quiroga, director de la escuela de posgrado de la UPC.

Portafolio con valor agregado

Aunque no da detalles de los posibles negocios donde podría incursionar Miyasato, Jorge Ramírez asegura que la empresa continuará invirtiendo en productos con mayor valor agregado. “Pretendemos alejarnos del commodity y entrar en productos cada vez más específicos”, dice el ejecutivo, quien afirma que la compañía que antes importaba básicamente de Asia ahora apuesta por importar productos también de Italia, España y Alemania.

Además de tener siete localizaciones en Lima, Miyasato cuenta con una sede en Chile, su única operación más allá del Perú hoy y los próximos años. Resulta que buscar nuevos mercados para sus exportaciones o para nuevas operaciones, sin embargo, no está en sus planes. “No queremos abrir nuevas operaciones. Estamos con el Perú y Chile”, dice el ejecutivo, quien asegura que hace tres años les ofrecieron abrir una nueva empresa en Guatemala, pero no quisieron aceptar la propuesta.

Misayato accedió por cuenta propia al mercado chileno, donde ha desarrollado sus divisiones arquitectura y automotriz, una estrategia que ha seguido además para incursionar en nuevos negocios, pero que valdría la pena revisar, según Juan Carlos Mathews, director de Negocios Globales de la Universidad del Pacífico. “Si bien esta estrategia les ha permitido tener un control directo del negocio, la forma más rápida de crecer es con un parnter, que conozca bien el mercado. Su marca es reconocida, pero ser una casa fuerte no es una ventaja absoluta y podrían llegar nuevos competidores con una estrategia superagresiva”, dice el catedrático. Por ahora y desde las últimas décadas Miyasato compite a nivel local con Furukawa, con quien se reparte buena parte del mercado de vidrios y aluminios.

Mathews además asegura que con el paso de los años abrirse a nuevos mercados será una tendencia natural. “Si su marca empieza a ser reconocida en otros países como Colombia de aquí a dos o tres años podrían evaluar perfectamente abrir una operación similar a la chilena”, dice.

Jorge Ramírez insiste en que para la empresa mantener el control de su operación es importante, y por ello no se plantean una emisión de capital para conseguir financiamiento. “Esta es una empresa muy compleja y diversificada y preferimos mantener el control”, dice. Quizás sea por su origen familiar o por su ascendencia japonesa, de las que cada vez parecen quedar menos en su estructura.