Para sus beneficiarios, Corfo se parece más bien a un rígido laberinto, que pide decenas de papeles antes de decidir sobre un proyecto. Lo que va en un ritmo opuesto a la innovación.
Las oficinas de Hernán Cheyre, el presidente ejecutivo de la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo) de Chile, están en un antiguo edificio del centro cívico de Santiago, a pasos del palacio de La Moneda. El elegante piso de parquet y muros de madera recuerdan que la institución se fundó hace 71 años, en ese entonces, con el objetivo de industrializar el país. Hoy los tiempos han cambiado y quizá su oficina se vería mejor en un moderno edificio del barrio El Golf. De hecho, Cheyre quiere que sea la entidad líder en el fomento a la innovación y el emprendimiento en Chile. El problema es que debe lidiar con la pesada imagen que más recuerda a la burocracia estatal que a la agilidad de los innovadores.
La entidad encargada de focalizar el financiamiento estatal a pequeñas y medianas empresas que lo merezcan, por su aporte a la productividad de la economía, no goza de mucho prestigio. Para sus beneficiarios se parece más bien a un rígido laberinto, que pide decenas de papeles antes de decidir sobre un proyecto. Lo que va en un ritmo opuesto a la innovación. Cheyre lo sabe. “La imagen se cambia con hechos”, dice. Por eso quiere reducir el tiempo de aprobación o rechazo de un proyecto a la mitad, bajar la cantidad de programas (90) y crear un sistema de ventanilla única para los usuarios.
La idea es transformar a Corfo en un asesor de sus usuarios. “El ideal sería derivarlos desde esta ventanilla única a donde corresponda”, dice el vicepresidente ejecutivo. Hoy una gran parrilla de programas confunde al usuario. Por eso, la idea de reducirlos es obtener un mejor servicio, no reducir la ayuda. “No significa atender menos beneficiarios, sino hacerlo a través de menos puertas”, aclara Cheyre.
Corfo ya está trabajando en su modernización. Y aunque Cheyre no habla de plazos, algunos privados esperan resultados concretos este año. La idea es bien acogida. “Es necesario simplificar la forma en que Corfo entrega sus servicios”, dice Alfonso Cruz, director de Innovación de la Universidad Católica. “Hay mucho espacio para mejorar y espero que Corfo muestre cambios notables en algunos temas”, opina Raúl Ciudad, presidente de la Asociación Chilena de Empresas de Tecnologías de la Información (ACTI) y quien ha trabajado en instancias asesoras al organismo.
El foco en el exterior también será pieza clave. Para Cheyre, la idea es que los emprendedores chilenos miren hacia el resto del mundo como su mercado natural. “Nuestro desafío es convertir a Chile en un polo de innovación en la región y de mirar hacia el resto del mundo”, dice. Para esto se está reforzando el Programa de Atracción de Inversión Extranjera en Alta Tecnología. “Chile se ha posicionado muy fuerte en eso. Tenemos el potencial y hasta la fecha hay más de 560 centros internacionales que han elegido a Chile como localización para usar el país como plataforma para ofrecer servicios al resto de la región”, dice Cheyre. “Ésta es un área que se tiene que potenciar”, acota Cruz. También acaba de lanzar un programa para que emprendedores del mundo busquen a Chile como su plataforma, llamado Start Up Chile.
Seguimiento. Para asegurarse de que los dineros de Corfo estén bien puestos, la entidad creó una gerencia de estudios que monitoreará el desarrollo de los programas que financia, lo que antes, por increíble que parezca, no se hacía. “No hay muchos antecedentes sobre el impacto de cada iniciativa”, dice Cheyre. “No se sabe si sirvió, si aumentó las ventas, dio empleo, etc. No hacer eso es equivalente a navegar a ciegas”.
El seguimiento no se queda ahí. La estatal quiere que los beneficiarios devuelvan al Estado parte de lo que ganan. “Si las innovaciones que financiamos son exitosas esa persona no devuelve nada. Queremos que exista una retribución”, dice. Para él, la figura se asemeja a un sistema de cofinanciamiento, en el que los inversionistas -uno de ellos, Corfo- participen como un socio. La recuperación no es mucha, pero tampoco es lo que interesa. “Un pago en función de los resultados genera incentivos correctos, porque el empresario se toma más en serio su proyecto”, dice Cheyre.
El organismo también buscará eliminar los intermediarios -consultores y otros-, en cuyas manos queda parte importante de los recursos que maneja. El problema es que los programas comienzan a ser pensados desde el punto de vista de ellos más que de los objetivos de la estatal. “A veces agregan valor, pero a veces sólo agregan burocracia”, dice Cheyre.
En la misma línea, la entidad está reduciendo las líneas de financiamiento que tradicionalmente entrega a los bancos para que presten a las pymes en tasas y plazos preferenciales, como banca de segundo piso. El vicepresidente ejecutivo dice que, aunque no hay datos que permitan sacar una conclusión clara, los antecedentes indican que no han estado llegando a las empresas en las condiciones que se buscan. Por eso, la entidad comenzó a usar los recursos en un fondo de garantía que permita respaldar los proyectos. “En vez de pasarle recursos al banco para que los preste, le decimos: preste con sus propios recursos y yo garantizo parcialmente el crédito”.
La idea es clara: cerrar esas líneas de financiamiento, ya que no es rol de Corfo, ni menos en la situación de abundante liquidez actual, inyectar dinero al sistema financiero. “El sistema para generar fondos de garantía apunta a la raíz del problema, que es que las empresas de menor tamaño son consideradas muy riesgosas”. Según sus cálculos, el mecanismo de apalancamiento de los fondos podría permitir créditos por cerca de US$1.000 millones.
Cosa de cultura. El camino de Corfo por delante no es fácil. Fuentes que han trabajado con la entidad afirman que tiene una cultura muy orientada al control y poco al servicio. “Hay un fuerte dominio de abogados dentro”, dice un académico que ha trabajado en instancias asesoras y que pidió reserva de su nombre. “Desde episodios como el de Inverlink -corredora de bolsa que estafó a Corfo por cerca de US$90 millones en 2003- empezó a primar una relación de desconfianza con el usuario y se dedican a controlarlo todo por todos lados”.
A muchos también extraña que sea una de las reparticiones estatales más atrasadas en adoptar servicios digitales. Aún piden decenas de papeles para postular a algún subsidio y el énfasis de su página web está más en la información. “Si el Servicio de Impuestos Internos ofrece hacer sus trámites en línea, ¿por qué Corfo no puede , si es la entidad que fomenta la innovación?”, se pregunta una fuente cercana al organismo.
Cheyre también se hace cargo de estos temas. “Nuestra plataforma digital no sólo está atrasada, tampoco tiene al usuario como eje del proceso, sino que a los intermediarios”, dice. De hecho, la idea de la ventanilla única va asociada a una plataforma digital.
Y aunque no tiene pensado cambiarse de oficina a El Golf, Cheyre dice que hay un programa para inculcar a los empleados la nueva lógica con que se quiere realizar el trabajo. “Queremos que sean emprendedores e innovadores en sus labores diarias”, dice. “Así, entre todos generaremos un mayor dinamismo”.
