Luego de un primer trimestre de 2015 también complicado (con una utilidad neta que cayó 65%), el Grupo Romero –conglomerado al que pertenece Alicorp– decidió hacer una reingeniería organizacional de la empresa.
2014 fue un año turbulento para América Latina. Las economías de la región se desaceleraron y el tipo de cambio –producto de diversos factores, como el tapering– aumentó en esta parte del globo. Como consecuencia, las multilatinas no la pasaron bien. La peruana Alicorp, presente en los negocios de consumo masivo, productos industriales y nutrición animal, no fue la excepción.
Al cierre del año pasado, su ebitda y su utilidad neta cayeron estrepitosamente (esta última, descendió más de 90%). Luego de un primer trimestre de 2015 también complicado (con una utilidad neta que cayó 65%), el Grupo Romero –conglomerado al que pertenece Alicorp– decidió hacer una reingeniería organizacional de la empresa. Paolo Sacchi, CEO de Alicorp, y Alfredo Pérez Gubbins, CEO de la Corporación Grupo Romero, intercambiarán sus puestos desde el 1 de octubre próximo.
“La caída más acentuada se dio el último trimestre de 2014 como consecuencia de las pérdidas generadas por derivados [financieros]. Sin embargo, ellas se dieron principalmente en la utilidad neta. Si miramos cómo le han ido a las ventas, al volumen y al margen bruto, estos han crecido. Lo que la compañía tiene en sus marcas, en sus formas para llegar al mercado y el equipo con el que cuenta para poder lograrlo está intacto. Se han reconfigurado algunas posiciones en la gerencia para recuperar la rentabilidad y el crecimiento de la compañía”, dice Sacchi. El ejecutivo, no obstante, también hace una auotcrítica. “Yo tengo que asumir mucha de la responsabilidad de lo que sucedió en 2014, por la falta de controles y otras situaciones que pudieron haberse visto en su momento y que, lamentablemente, tardamos mucho en encontrar”, indica Sacchi. A fin de evitar futuros riesgos financieros, como los ocurridos hace poco más de un año, la empresa dice haber identificado qué controles fallaron. “Hemos segregado aún más las funciones en el área de finanzas y potenciado nuestra área de auditoría”, dice Sacchi. “Debemos asegurarnos de no perder esta ventaja competitiva”, destaca Pérez Gubbins.
El cambio en la gerencia general, según ambos ejecutivos, no está siendo complicado. “Vengo trabajando con Paolo desde 2005, año en el que ingresé a Alicorp como CFO. Laboramos por cuatro años hasta que asumí una nueva posición en el Grupo Romero. Desde ese momento hemos trabajado a nivel macro y estratégico de la compañía. Conozco muy bien la misión y visión de la empresa. Por lo tanto, el ‘cambio de sillón’ será relativamente fácil”, dice Pérez Gubbins. ¿Las metas de Alicorp hacia 2021 –alcanzar ventas por US$ 5.000 millones y que el 50% de sus ventas provenga de su negocio internacional– se mantienen? “El cambio en la gerencia general no las ha modificado. No obstante, el cambio de contexto puede ir ajustando ciertos elementos de la estrategia. La meta de facturación fuera y dentro del Perú, por ahora, la veo totalmente intacta”, señala Pérez Gubbins.
¿Un año diferente?. Este año configura un gran desafío para la empresa. “Cada proyección de crecimiento del PIB del Perú es menor que la anterior y muy probablemente no alcance el 3%. Si se suma, además, un fenómeno de El Niño de intensidad similar al de fines de los noventa, no se trata de un panorama promisorio para la empresa. Más aún teniendo en cuenta que el Perú representa aproximadamente el 60% de los ingresos de Alicorp”, dice Juan Carlos Mathews, director de la maestría de Negocios Globales de la Universidad del Pacífico.
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Fuera del Perú, el contexto también es complejo para este y el próximo año. “Argentina y Brasil están en una situación económica y política muy complicada, y no trae muy buenos augurios en términos de confianza del consumidor. Para estos países grandes, creo que la clave es asegurar la cadena logística y la adecuada penetración de productos en las tiendas de abarrotes, puesto que todavía hay mucha oportunidad de expandirse junto al retail en zonas rurales”, dice Alfonso de los Reyes, gerente de investigación en Euromonitor International.
Por lo pronto, según explica Sacchi, en el primer semestre de 2015, la empresa –con plantas en el Perú, Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Ecuador, y con exportaciones a 23 países– ha tenido crecimiento tanto en volúmenes como en ventas. “Hemos estado muy enfocados en la innovación, el crecimiento y en recuperar la confianza de los inversionistas. Los mercados han sido duros a nivel regional. Argentina ha tenido una recuperación respecto al segundo semestre de 2014. Y tenemos a un Brasil con bastante inestabilidad política”, indica Sacchi, quien destaca que las categorías de salsas, cuidados de hogar y caramelos figuran entre las que más han potenciado sus ventas durante 2015.
Si bien las ventas en lo que va del año han aumentado, otros indicadores de la firma se han mostrado bastante débiles en los primeros seis meses del año. En el segundo trimestre, por ejemplo, la utilidad neta totalizó S/. 7 millones, mientras que en el mismo periodo del año anterior esta se situó en S/. 69,5 millones. El ebitda fue de S/. 156, 8 millones durante el segundo trimestre, lo que significó una caída de 2,5% en comparación con el mismo lapso de 2014. La acción de Alicorp en la Bolsa de Valores de Lima pasó de S/. 7,17 el 2 de enero a S/. 4,5 para el 1 de setiembre de 2015.
Pese a estos indicadores y al contexto económico local e internacional más complicado, Alfredo Pérez Gubbins se muestra optimista respecto del balance de la empresa en lo que va del año. Para ello Sacchi y él destacan los resultados del trabajo de apuntalamiento que han realizado en su operación en Argentina. “Este país pasó por una situación muy difícil en 2014 con una devaluación de su moneda por encima del 30%, una inflación por encima de 40% y un control de precios fuerte. Ante ello nos hemos centrado en ser más eficientes en ese país”, agrega Paolo Sacchi.
En Argentina la empresa se ha concentrado en reducir sus costos, incrementar márgenes y reducir la deuda. Esto derivó en un mejor desempeño durante el segundo trimestre de 2015. Las ventas en ese país aumentaron 11,5% en comparación con el segundo trimestre de 2014 y el ebitda aumentó de S/. 0,8 millones a S/. 2,6 millones en el mismo lapso. “Argentina representa aproximadamente el 10% de los ingresos de Alicorp. No es un escenario fácil como no lo es América Latina en conjunto. Sin embargo, este mercado ofrece oportunidades en el mediano plazo debido al tamaño del mercado”, asegura Juan Carlos Mathews.
Los focos del futuro. Entre 2012 y 2013, la empresa realizó varias adquisiciones tanto en el Perú como en otros mercados de la región. No obstante por el momento todo indica que guardará la billetera. “Hoy es tiempo de ver un poco más al interior de la organización, enfocarnos en generar eficiencias, aumentar la rentabilidad, continuar innovando, consolidar las operaciones recientemente adquiridas y generar la caja que nos lleve a niveles de apalancamiento más cómodos. Esto es un proceso en el que ya estamos embarcados y en el que un tiempo no muy largo nos va a permitir mirar nuevas oportunidades”, dice Pérez Gubbins. “Tenemos que crecer no solo inorgánicamente, sino también orgánicamente. Y creo que algo que Alicorp ha hecho muy bien es esto último. Hemos lanzado más de 22 productos en los primeros seis meses del año”, agrega Paolo Sacchi.
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En esta misma línea, una de las estrategias que implementará Alicorp para mejorar sustancialmente su rentabilidad es seguir apostando por la innovación. “Actualmente invertirnos entre 1% y 1,5% de nuestras ventas en este campo. Tenemos que innovar no solo en dar nuevos productos diferenciados, sino también en que sean más saludables”, añade Sacchi.
La compañía proyecta que sus ventas –que en 2014 cerraron en S/. 6.263 millones (US$ 2.108 millones)– crezcan alrededor de 8% en 2015. Para ello ambos ejecutivos apuestan a que el segundo semestre será mejor que el primero. “Venimos con un crecimiento de 6% en lo que va del año. Entre julio de 2014 y junio de 2015 lanzamos productos, algunos de los cuales se han consolidado, los que impulsarán nuestro crecimiento. A ello habrá que sumarle los productos que lanzaremos en la segunda mitad del año.
Adicionalmente incrementamos nuestra llegada a clientes en el negocio de consumo masivo”, dice Sacchi. Añade que en la operación de Brasil –donde elaboran productos como pastas, gelatinas, chocolates, entre otros– también lanzarán nuevos productos.
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Según Paolo Sacchi, el negocio de nutrición animal también aportará mucho a sus ventas en 2015. “En lo que va del año hemos crecido 12%”. La firma espera buenos resultados de este negocio en los mercados de Chile y Ecuador. Para Javier Capapé, investigador de Esade, el desafío de la firma es no descuidar los negocios fuera del Perú. “Alicorp mantiene una posición de liderazgo en el Perú. Pero este liderazgo puede convertirse en su propia trampa al centrar los esfuerzos en un mercado que ya ‘domina’”.
Respecto a Asia, región en la que alguna vez pensaron abrir una planta de nutrición animal que luego fue descartada, Pérez Gubbins y Sacchi son enfáticos en señalar que no tienen planes, pues por ahora su foco es América Latina. Para los analistas esto tiene mucho sentido. “Las clases medias en América Latina tienen un amplio margen de crecimiento”, dice Javier Capapé, de Esade.
Por lo pronto, para 2016 la empresa será activa en el lanzamiento de nuevos productos. “Vamos a expandir nuestras marcas a otras categorías y entrar a nuevos mercados donde podemos dar mucho valor al consumidor”, dice Sacchi, quien evita dar más detalles sobre los lanzamientos.
Según Alfredo Pérez Gubbins, en los siguientes meses se darán inversiones enfocadas en mantenimiento, ajustes y automatización de sus negocios. El ejecutivo sostiene que este año la inversión realizada por la empresa en esos campos cerraría en S/. 280 millones (US$ 86,9 millones aproximadamente). La cifra sería bastante similar en 2016.
Para Juan Carlos Mathews, el reto del nuevo gerente general de Alicorp pasa por evaluar con mucho detalle y cuidado las nuevas condiciones que tiene el mercado de América Latina. “También sería interesante que el ejecutivo explore alianzas estratégicas empresariales locales y extranjeras [joint ventures, franquicias] para compartir riesgos y minimizar las posibilidades de error”, dice. Sin duda, un contexto nada sencillo para la nueva gestión que encabeza Alfredo Pérez Gubbins.
