Para Germán Efromovich, 2018 será un año de consolidación para Avianca, sobre todo en México y Brasil, países donde contará con una flota nueva. Mientras tanto, el ejecutivo colombo-brasileño negocia un joint venture con United Airlines, que les permitirá, entre otras cosas, sumar eficiencias, esfuerzos y dar más alternativas al viajero.
-Las perspectivas del sector aerocomercial son muy promisorias. La Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) estima que se duplicará el tráfico aéreo a 2034 en la región. ¿Cuál es su opinión?
-Así es, si consideras que somos países a los que llaman emergentes y vamos camino a ser desarrollados. Estados Unidos transporta 870 millones de pasajeros por año. O sea, cada estadounidense hace 2,5 vuelos de avión por año en promedio. En Europa son 700 millones de viajeros por año con 1,4 viajes per cápita. En América Latina, tenemos 270 millones de pasajeros al año, o sea menos de 0,5 vuelos per cápita. Entonces puedes decir “No voy a llegar a los niveles de Estados Unidos porque es la economía que más evoluciona, pero sí voy a alcanzar a Europa que tiene sus problemas, como el Brexit y otros, y voy a llegar a 1,5”. Estás hablando de casi triplicar. Ahora, ¿eso puede pasar? Primero, estamos pasando por un momento político positivo. En los dos o tres últimos años, los resultados en las elecciones presidenciales en varios países han sido muy favorables para un equilibrio económico, para una política de crecimiento. El momento populista ya pasó. De repente vuelve, como todo, pero para los próximos 10 años las perspectivas son buenas.
Tenemos a la nueva clase media, la nueva clase C, llegando y, además, el costo de volar ha disminuido de manera impresionante. Ese mito de que el pasaje aéreo es caro es la mayor imbecilidad que cualquier persona racional puede decir.
-¿Pero no será que ya es demasiado barato? Porque en muchas líneas aéreas, particularmente en América Latina, la rentabilidad es mucho más baja que en el resto del mundo.
-Sin duda. La rentabilidad de una aerolínea es de 7%, 8% o 9%, y la mayoría del tiempo los intereses les cuestan eso y más y trabajan para los bancos. Entonces sí, es un mercado medio ingrato a pesar de sus números grandes y en este quien corre mayor riesgo es el operador de la aerolínea, quien es el que menos gana. Y el modelo de privatización de los aeropuertos –en mi opinión– en la región es totalmente equivocado y va a colapsar.
-¿Por qué?
-Porque es un modelo donde hay un conflicto de intereses entre todas las partes involucradas. El concesionario tiene conflicto con la aerolínea, con el pasajero y con el gobierno. El gobierno tiene un conflicto porque le interesa, cuando licita, quién le mete más plata al bolsillo. Entonces quiere más plata. Queriendo más plata el que gana la concesión, para pagar lo que ofreció y su inversión, tiene que cobrar una tasa aeroportuaria mucho más alta y al mismo tiempo después los servicios a la aerolínea o a la gente son exorbitantes. Te doy un ejemplo. 15 o 20 años atrás en los aeropuertos, cuando no había ese conflicto y eran administrados por los gobiernos y eran un servicio público, ¿tú qué comprabas en duty free? Perfumes, licores y chocolates. Hoy puedes comprarlos más baratos en el supermercado. Eso porque [las marcas] no consiguen pagar el alquiler. Los aeropuertos se han transformado en grandes centros comerciales.
-Panamá es un caso paradigmático.
Tengo que sacarme el sombrero por Panamá, porque de lo que yo conozco es el único país donde la aerolínea, el gobierno y el aeropuerto trabajan en conjunto y funciona. Tienen un mismo objetivo.
-¿Cómo funciona esa alianza tripartita allí?
-No conozco el detalle, pero sé que trabajan muy alineados y el Grupo Motta tiene una gran participación en todo. No hay monopolio, funciona y quien quiera entrar puede intentarlo, pero no podrá conseguir competir porque lo hacen bien. No hay conflicto directo.
-Hablemos de 2018. ¿Qué novedades están pensando hacer en Avianca Holdings?
-Nuestro 2018 es un año más de consolidación. Tenemos que consolidar y prepararnos para lo que viene. Es público que estamos en negociaciones para un joint venture con United Airlines. Queremos concluir eso, Dios quiera, este año o el primer semestre [de 2019]. Estamos consolidando Brasil con una flota prácticamente nueva y posicionándonos dentro de nuestro nicho. No queremos ser los mayores, pero sí los mejores. Hoy día somos el número cuatro y de las cuatro aerolíneas somos la menor. No tenemos interés de ser la mayor, queremos continuar siendo la mejor.
-¿Con cuánto de participación?
-Estamos con el 14% en Brasil. Y queremos empezar en Argentina. Tuvimos un atraso de un año y medio por un problema político y tuvimos que ir a juicio para resolverlo. Fuimos el marisco entre la ola y la roca. Este año debemos empezar a volar los jets en Argentina y consolidar nuestra entrada a México. Es un año de consolidación de nuestros proyectos, que son públicos y que toman tiempo, especialmente porque todo esto envuelve abogados y cuando es así lo que tiene que demorar una semana, demora un año.
NO EXISTE IMPEDIMENTO
-¿Qué puede contar sobre el trato con United?
-Por el momento, nada. Primero, porque no soy el vocero oficial de Avianca Holdings. [Segundo] porque Avianca es una empresa pública que está en bolsa y por lo tanto cualquier información que sea relevante tiene que seguir el camino formal, porque si no, no es legal con la Comisión de Valores Mobiliarios de Estados Unidos. Lo único que puedo decir es lo que anunciamos públicamente, hay una negociación de un joint venture. Esa negociación está andando, no tal vez a la velocidad que nos gustaría, pero está evolucionando de forma positiva. Ojo, cuando hablamos de joint venture, queremos decir “comercial”.
-¿No hay entonces una fusión o asociación?
-En aviación, el término joint venture es mal utilizado. Esto no es una sociedad, es un acuerdo comercial estratégico donde las compañías se mantienen totalmente separadas y tienen ciertos acuerdos que deben pasar por los órganos regulatorios para su aprobación. Es una forma de sumar eficiencias, esfuerzos y dar más alternativas al viajero.
-Tampoco es solo un código compartido.
-Más allá del código compartido, compartir metales, informaciones, tecnología para abaratar los costos… En fin.
-¿Por qué entonces la familia Kriete –socios salvadoreños de Avianca que poseen el 21,9% de las acciones, mientras que el 78,1% le pertenece a Synergy, grupo empresarial controlado por Efromovich– los demandó a usted y a United por negociar un acuerdo secreto, según comunicado público, “para desviar cientos de millones de dólares de Avianca y sus accionistas, a objeto de evitar un desastre financiero personal”?
-Les prometo que cuando se firme (el acuerdo con United Airlines) les cuento mi opinión del porqué. En este momento no sería ni constructivo ni inteligente de mi parte emitir cualquier comentario.
-¿Ya no hay problema, entonces, con los Kriete? ¿Todo está solucionado?
-Se terminó. No existe más un impedimento, por lo menos que yo sepa. Al contrario, el formalismo que existe es que se sacaron las demandas y Kingsland, que es la empresa que el señor Kriete administra y es la accionista, no se opone a que se concluya el negocio con United.
PASIVOS
-Analizando el balance de Avianca, llama la atención lo siguiente: en 2017 generaron ingresos por US$ 4.441 millones y obtuvieron un margen operacional de US$ 293 millones, lo que representa un 6,6%, pero ustedes pagaron en intereses US$ 189 millones, que los deja casi sin dinero para servir el capital de la deuda, que a largo plazo es de US$ 3.753 millones.
-La contabilidad es calculada. Hay que entender que cuando tienes un pedido de aviones debes pagar pre-delivery payments (PDP), porque firmaste los compromisos. Eso hay que ponerlo en el balance.
Como todo el mundo, si yo importo máquinas para tejer, tengo que ponerlo. Con la diferencia de que tú también vas a tener el tejido, y el tejido te va a generar ingresos y vas a contabilizar el tejido en el almacén. Yo no puedo. Yo contabilizo lo que voy a gastar en el avión, pero no puedo decir lo que el avión va a traer para pagar.
-Se trata de una gran deuda. Vamos a hacer el siguiente supuesto: que su empresa sigue facturando para adelante y que los intereses no suben, cosa que no es verdad, que es un supuesto heroico, digamos, porque los intereses están subiendo ya…
-No, en nuestro caso es al contrario. Una parte de esta deuda fue contraída cuando la empresa estaba saliendo de Chapter 11 y donde su rating era 1. Inclusive una buena parte del bono [se emitió] antes que fuéramos a la bolsa y fue carísimo. Hoy estamos financiando aviones y contrayendo deudas de 30% a 40% más baratas. Hoy financio aviones abajo del 3%.
-El análisis que hicimos básicamente muestra que si a Avianca sigue yéndole bien, pero solo generando y pagando intereses, y al volumen que pagan hoy día van a demorar 30 o 40 años en pagar la deuda, lo cual es inviable.
-Primero, estamos pagando la deuda. En segundo lugar, esa deuda tendrá que ser refinanciada a un valor más barato ahora y tenemos condición de conseguirlo y pagar una parte. Este año tenemos un resultado líquido neto de US$ 96 millones.
-Pero tampoco pueden ingresar todo eso…
-Vamos a entregar (a nuestros inversionistas) veintitantos por ciento de dividendos, como siempre lo hemos hecho, porque nosotros apostamos en nuestro inversionista.
-¿Cuánta plata entonces de los US$ 96 millones destinarán a amortización de deuda?
-El enfoque en la industria de la aviación es que es intensiva en capital y mucho. No es saludable para una compañía aérea no tener deudas.
-En eso estamos de acuerdo, pero tampoco es saludable tener el nivel de deuda que ustedes tienen, que les exprime toda la caja.
-Mira lo que tenemos en caja. Cerramos con US$ 500 millones en 2017.
-Pero también tienen en pasivos corrientes US$ 600 millones más que en activos corrientes. O sea que tampoco tienen una caja.
-Pero depende cómo la vas a jugar y qué estás haciendo ahora.
-No queremos convertir esto en un foro de lo que nosotros pensamos y ustedes piensan. Lo que queremos es que den respuestas. La pregunta es la siguiente: si uno mira los estados financieros, diría: “Entonces el señor Efromovich necesita vender esta aerolínea”, porque si vamos a abonar solamente US$ 30 millones por año, esos casi US$ 4.000 millones no se pagan nunca. Ahora, su respuesta iba encaminada: “Voy a renegociar el crédito, voy a bajar las tasas”…
-Se están equivocando en una cosa básica. Esos casi US$ 4.000 millones envuelven aumento de flota, y no solo cambios de aviones. Eso significa aumento de revenue y eso a su vez significa que a fin de año, en vez de sobrar 100, van a sobrar 300. Hoy solo nuestra empresa de viajero frecuente [LifeMiles] vale lo que vale la aerolínea. Y es totalmente líquida y no hay casi gastos. Si queremos hoy vender 30% de esa empresa, pagamos la deuda de hoy de corto plazo.
-Su respuesta es: nosotros tenemos activos como por ejemplo el que acaba de mencionar, que nos permitirían de alguna manera liquidar una parte…
-Si es que quisiéramos. Pero nosotros entendemos que si tú analizas el business plan de la compañía, obviamente a largo plazo, se consigue pagar la deuda creciendo. O sea, proyecto que la compañía facture, en vez de US$ 4.000 millones, unos US$ 8.000 o US$ 10.000 millones en cinco a seis años, y ahí sobrarán no 100, sino 300 o 400.
-Si uno mira el balance de Latam y Copa, el de Copa es el mejor, es una maravilla.
-Es una maravilla.
-Pero el de ustedes es bastante más malo que el de Latam, porque estamos comparando peras con peras. O sea, Latam también es una línea aérea, y por el bono que emitió Latam en un momento dado nadie dio un peso… ¿Ustedes han emitido bonos últimamente?
-No.
-¿Y tienen planes de emitir bonos?
-Tenemos planes de hacer varias cosas, entre ellas bonos, pero no sabemos aún.
LOCURA
-Cuéntenos cuál es el plan de las finanzas.
-El plan de las finanzas en este momento está siendo estudiado porque presenta varias alternativas. No olvidemos que tenemos una empresa de turismo virtual en sociedad con almacenes Éxito, que es el grupo Casino. Tenemos también una de servicios aeroportuarios. Solo ese grupo de empresas muestra un volumen que vale casi el doble de la aerolínea. Entonces hay un plan grande que todavía no está concluido en este momento, y, como les digo de nuevo, no puedo comentar algo que no está concluido, porque puede ser tomado como una información no oficial, que es una información sensible. Poseemos varias alternativas dentro del Grupo Avianca Holdings que nos dan la tranquilidad de que estamos muy saludables y el mercado lo está reconociendo en el valor de la acción, del rating y del bono.
Ojo, la compañía tuvo muy buenos resultados operacionales en 2017 después de [atravesar] la peor huelga en la historia de la aviación. Y en Brasil conseguimos crecer y sobrevivir sin emitir bonos, sin que China nos ponga plata en la mayor crisis económica de la historia del país y donde a las aerolíneas les entró plata de todos lados. Los chinos le metieron plata a Azul, Delta le metió una fortuna a Gol y Latam le metió a TAM. Por eso digo que el mercado está reconociendo nuestro desempeño y eso demuestra que en el fondo todavía en el mundo de hoy, por más tecnología y globalización, las empresas las hace la gente. Lo estamos haciendo bien.
-No decimos que lo están haciendo mal. Al contrario, estamos impresionados. Lo que decimos es que, desde nuestra perspectiva, hay problemas financieros.
-Les digo una cosa muy simple. [Avianca en] Brasil se hizo de cero. No tenía acciones, ni bonos, ni nada y ha crecido y es considerada la mejor empresa de la región. Hay que tener mucho cuidado en términos prácticos con lo que realmente se ve en un balance, en donde tienes reglas contables. Para nosotros lo que vale es la cuenta del panadero, lo que entra y lo que sale, es plata y plata. Entonces yo sé lo siguiente, compro un avión y me endeudo, no importa cuál sea la deuda, yo sé que voy a generar con aquello lo suficiente y un poquito más para pagar esa deuda. Finito.
-Hace unos meses hubo rumores de que usted estaba tocando puertas para vender Avianca. (A fines de 2016, el New York Times publicó que Delta, United y Copa estaban interesadas en Avianca). ¿Fue cierto?
-Yo no golpeé puertas. Hicieron ofertas. Inclusive ofertas muy buenas. Pero Avianca no está a la venta. No quiero venderla.
-¿En cuánto valoriza Avianca?
-Puedes ofrecerme lo que quieras, pero no la quiero vender.
-Correcto, ¿pero cuánto vale a su juicio?
-Para mí, cuatro veces lo que el mercado está diciendo.
-¿Y en cuánto la valoriza el mercado?
-En US$ 1.100 millones. Pero para mí vale US$ 5.000 millones.
-Es difícil ganar dinero en la aeronavegación comercial… Hay negocios más rentables.
-Así, es, [pero estoy aquí] porque estoy loco.
UNA LEGACY MÁS
-Se hablan de muy buenas perspectivas para el negocio los próximos años. Pero las low cost están crecieron en la región…
-Para mí ese "fantasma" de las low cost no existe. Es un modelo de alta densidad de aviones. Entonces, el tipo les pone 20% más sillas y en los mercados que los consigue llenar él puede cobrar 20% más barato. Pero, miren ustedes -y ahí viene la diferencia-, nos hicieron un gran favor a las legacy [aerolíneas tradicionales]. Les explico. Las low cost entran aquí nuevitas con aviones nuevos y dinero fresco. Pasa la luna de miel y cuando tienen que hacer mantenimiento de aviones y cubrir otros costos, se dan cuenta de que la vida real es otra. Entonces, al final del día, [la estructura de costos de] las low cost se acercan a las legacy, pues el costo del avión, el piloto y el combustible son lo mismo, pero con pequeñas diferencias. Y en el caso de las legacy, justamente por esa presión que genera la llegada de las low cost, se ponen más eficientes y sus costos y precios bajan. ¿Qué va a pasar? Pienso que habrá clientes para los dos. Siempre habrá alguien que va a pagar US$ 100 para viajar parado y gente que no quiere volar en posición fetal y va a pagar US$ 150 para ir sentado y comer un sándwich... Además, tengo dudas de que las low cost funcionen en algunos mercados.
-¿Cómo cuáles?
-México y Chile. Ello porque una de las ventajas que tiene el sistema low cost no solo radica en los vuelos cortos. En Europa, por ejemplo, además de que la demanda por vuelos cortos es mayor, las low cost van a aeropuertos alternativos donde les pagan por aterrizar. Con eso ellos pueden tener una oferta más eficaz. Ahora, aquí en América Latina nadie te paga para aterrizar. A mí no me asustan las low cost. Ya las estamos enfrentando en Colombia y gracias a Dios nuestro mercado está ahí.
-¿Qué planes para el Perú y Chile?
-En el Perú tenemos Avianca Perú y nos está yendo bien. Tenemos un plan de desarrollo sustentable. No estamos haciendo locuras y estamos esperando que entre JetSmart con los 70 aviones que dijo para Chile [el grupo estadounidense Indigo Partners anunció que destinará 70 aeronaves a su filial chilena low cost, JetSmart, con el propósito de posicionarla en la cabeza del mercado local y sudamericano]. Imagínense. Ni la suma de aviones latinoamericanos de todos los países tiene 70 aviones. Puede ser que resulte. Vaya a saber. Es futurología. Pero la lógica te muestra lo contrario.
Doy un ejemplo: Gol en Brasil empezó con sistema low cost y tenía alta densidad, pero un día se dio cuenta de que tenía un monte de sillas aunque no las llenaban y ellos volaban con 60% de ocupación, mientras que yo volaba lo mismo con 85%. Y ellos llevaban un montón de peso en sillas vacías y quemaban combustible. ¿Qué hicieron? Agarraron las primeras 7 o 10 filas y la llamaron Gol Plus, bajaron la densidad y dejaron de llamarse low cost. Finalmente, mira lo que pasa en México. Si no tienes aeropuertos alternativos que te paguen para ir y no hay demanda suficiente para que llenes el avión, el modelo no funciona.
