La entidad pasó de tener una incipiente participación en su país de origen en el negocio de fondos de pensiones con AFP Protección, a ser el mayor administrador en América Latina, con el 23% de los fondos de pensiones de los países en que participa, y el segundo jugador en seguros.
“Algo grande está sucediendo en Latinoamérica”, repetía la animadora de TV Francisca García-Huidobro mientras conducía las transmisiones de la cena de gala del popular Festival de Viña del Mar, en Chile. Pero no se refería al evento, sino al puntapié inicial de la campaña publicitaria de Sura, el holding financiero colombiano, que se promocionaba en medio de los comerciales de una gaseosa, un pisco y una marca de cloro.
La estrategia tenía una razón de ser. El grupo estaba cambiando la marca de todas las administradoras de fondos de pensiones que había comprado en diciembre a la europea ING en Chile, Colombia, Uruguay y México. La adquisición fue la mayor hecha por una empresa financiera latinoamericana: US$ 3.600 millones. Y aumentó el valor del holding en 16%, al pasar de una capitalización de mercado de US$ 9.700 millones en 2010 a US$ 11.200 millones.
El Grupo Sura, dueño del principal banco de Colombia –Bancolombia, con activos por US$ 4.775 millones a septiembre de 2011– , agregó a sus haberes un gigante. Pasó de tener una incipiente participación en su país de origen en el negocio de fondos de pensiones con AFP Protección, a ser el mayor administrador en América Latina, con el 23% de los fondos de pensiones de los países en que participa, y el segundo jugador en seguros, con cerca del 7% de las primas emitidas. Tiene casi 16 millones de clientes y 9.200 empleados. Su patrimonio administrado –sin contar su AFP en Colombia y El Salvador– suma US$ 84.100 millones. BBVA, su más cercano competidor, tiene cerca de US$ 80.000 millones y Citigroup, unos US$ 18.000 millones en pensiones.
El paso fue más allá de agregar volumen. Sura pertenece al Grupo Empresarial Antiqueño, que también tiene inversiones en cementos, a través de Argos, y en alimentos, a través de Nutresa. Pero ahora quiere convertirse en un especialista en administración de activos en América Latina, lo que lo lleva no sólo al negocio de fondos de pensiones, sino también al de fondos mutuos, seguros, etc. “Queremos ser el gran retailer de las inversiones”, dice Andrés Castro, el chileno que administraba el negocio de pensiones para ING en Chile y Uruguay y que recientemente fue nombrado CEO de Sura Asset Management, la división que creó el grupo colombiano para administrar las empresas adquiridas a ING y a la que se incorporarán la AFP Protección de Colombia y la AFP Crecer que Sura tenía antes de la adquisición.
La designación de Castro, quien montó el negocio de seguros de vida de Santander en Chile y continuó con la expansión de ING, no es casual. “El grupo está tomando el norte de las pensiones en la región”, dice Andrés Cardona, analista de Celfin Capital en Medellín.
Con miras a comenzar la integración de Sura e ING, Castro dio el puntapié inicial en Colombia, a donde viajó en febrero para reunirse con el equipo de trabajo, los inversionistas de Sura y con los co inversionistas: General Atlantic; IFC, filial del Banco Mundial; Grupo Bolívar y Bancolombia, que aportaron el 29% de los recursos de la transacción. “Hay que fijar objetivos a largo plazo y afianzar los liderazgos”, dice Castro, quien luego viajó a Uruguay, México –donde fue antecedido por el presidente del grupo, David Bojanini– y Perú.
La empresa quiere captar un negocio en crecimiento y en el que las oportunidades para los locales están a flor de piel. A pesar de los vacíos que deja el sistema de capitalización individual –como la carga del Estado para completar pensiones insuficientes–, el régimen recibió un espaldarazo tras la crisis europea, donde gran parte de la bancarrota se debió al sistema de reparto y otros beneficios sociales a cargo del Estado.
La región ha resistido con fuerza la crisis financiera de 2008 y la europea actual, y el ingreso per cápita crece. “Y la población de los países se compone mayoritariamente de jóvenes entre 20 y 40 años, personas que están en pleno período de cotización”, dice Cardona.
Por ejemplo, en Chile las remuneraciones aumentaron 6,3% en 2011 comparada con 2010, según el Instituto Nacional de Estadísticas, y en México, donde el grupo tiene 6,3 millones de afiliados, se espera que las empresas incrementen los salarios en 5% este año. Asimismo, de acuerdo a las proyecciones del Fondo Monetario Internacional, Latinoamérica será la segunda región del mundo con mayor crecimiento en 2012, con un 3,6%. Además de aportar con más dinero a sus pensiones –aumentando, de paso, los ingresos de las administradoras, que cobran un porcentaje del aporte mensual por ello– las personas comienzan a demandar productos de ahorro y seguros cada vez más sofisticados.
“En esta industria vamos alineados con los ingresos de la gente, el empleo, los salarios, el ahorro que es nuestro negocio”, dice Castro, mientras destaca que la mayor expansión del holding vendrá de Colombia, Perú y Uruguay.
Los sistemas de pensiones también están tendiendo a crecer incorporando nuevos cotizantes. Hasta hace poco, los trabajadores independientes –no asalariados– no estaban obligados a cotizar. Desde 2015 en Chile este tipo de empleados estarán obligados a generar aportes a su fondo de retiro cada vez que emiten una boleta, pero pueden hacerlo voluntariamente desde 2009: una buena noticia para Sura y las empresas que están en el negocio de pensiones.
El problema pendiente es el de la gran masa de trabajadores informales, especialmente alta en América Latina y en países como México y Perú. El estudio Panorama Laboral 2011 de la OIT dice que al menos un 50% de la población urbana ocupada tiene un empleo informal en América Latina. La falencia ha abierto el debate a nivel legislativo y regulatorio sobre si el régimen de capitalización individual es el más adecuado para esa realidad.
Ahí aparece la regulación como un elemento clave, no sólo para resolver un sistema de pensiones de un país, sino para las empresas que participan en él. “Ella determina qué productos se pueden ofrecer y en qué condiciones, si el Estado participa del sistema previsional o no y en qué forma”, dice el profesor de la Universidad de los Andes de Colombia, Francisco Azuro.
Por eso, dentro de la estrategia de Sura, un objetivo relevante es el aporte al desarrollo regulatorio en una perspectiva de mediano y largo plazo. “Los caminos son conversaciones con los distintos reguladores y el aporte a compartir esa experiencia con estudios, por ejemplo, lo hacemos principalmente a través de las asociaciones de fondos de pensiones”, dice Castro. Para él, la solución es avanzar hacia un sistema de tres pilares como el de Chile: el solidario para las personas que no tuvieron oportunidad de ahorrar, el obligatorio con multifondos, y el voluntario con incentivos para engrosar o cubrir las lagunas previsionales.
En el negocio del retail financiero el generar confianza en el consumidor se está transformando en un elemento clave. Por eso, Sura invirtió con fuerza en dar a conocer su marca en muchos países en que era desconocida, principalmente a través de medios masivos.
Con ese respaldo, la empresa busca aumentar la presencia en productos de ahorro voluntario, principalmente dirigidos a mejorar la pensión, y para ello, la estrategia es la asesoría personalizada, dice Castro. Por eso, en esta parte los canales serán preferentemente las empresas para llegar a los trabajadores. “No es llegar y mandar un e-mail estándar; ahorrar es complejo y las decisiones que hay que tomar son difíciles”.
Ello se reafirmará con la estrategia de marketing del número, que partió con ING y que Sura continuará. En ella se plantea que cada persona debe fijarse a sí misma un número, equivalente al ahorro que debe reunir para obtener la jubilación que quiere a partir de su edad de retiro. La idea es que Sura ayuda al cliente a llegar a esa meta.
Un buen servicio personalizado también pasa a ser un factor clave para diferenciarse en el poco competitivo mundo de las AFP en Chile. La licitación de nuevos afiliados al sistema, instaurada en la Reforma Previsional chilena de 2008, abrió un fuerte debate sobre la comisión que cobran estas entidades por administrar las cotizaciones. Y puso a las AFP a competir por comisión, pues la que ofrece la más baja se queda con una importante cartera de clientes por dos años. En la de este año ganó AFP Modelo, ligada al empresario Andrés Navarro, la que ofreció una comisión de 0,77% de la renta imponible.
Sin embargo, Sura –que tiene el 22,1% de participación de mercado con AFP Capital– quiere desmarcarse de esa discusión y redirigirla al valor agregado de asistencia. Capital no se presentó a la licitación y cobra una comisión de 1,44% de la renta imponible, según la Superintendencia de Pensiones.
“El gasto comercial se puede transformar en un gasto de servicio, para que ese rol de asesoramiento se cumpla”, dice Nicolás Stark de la Corporación de Investigación, Estudio y Desarrollo de la Seguridad Social, Ciedess.
Cuentas claras. Pero la compra de los activos de ING no fue fácil. De hecho ni siquiera estuvo considerado en la lista inicial de posibles compradores que Goldman Sachs, encargado de la venta, elaboró. Pero Bojanini logró hacer llegar su interés en las empresas y en abril de 2011 ya competía con otros 14 interesados principalmente bancos estadounidenses. En julio, Sura logró vencer a los otro cuatro finalistas: Principal, Metlife, Banorte y el grupo chileno Saieh –que más tarde compraría la operación de Santander en Colombia– y la venta se anunció.
Se dice en el mercado que para la decisión fue clave la visita del presidente de ING mundial, Jan Hommen, a Medellín, donde sigilosamente visitó las oficinas del Grupo Sura y se reunió con ejecutivos del GEA, como Bancolombia.
Un financiamiento que permitiera mantener la salud del grupo fue el siguiente desafío. De los US$ 3.600 millones que costaron los activos, US$ 1.966 millones provinieron de recursos propios que incluyeron una emisión de acciones con dividendo preferencial; US$ 1.500 fueron aportados por coinversionistas, y sólo US$ 598 millones fueron deuda con la banca privada. “Grupo Sura tenía bajos índices de endeudamiento, los cuales logró preservar luego de la transacción”, dice Felipe Toro, analista de la corredora Interbolsa, en Bogotá. “Con la forma de financiar la operación, la relación de endeudamiento frente al total a septiembre era de 1,5%, un índice bajo”.
Según él, la deuda implica tan poco riesgo que los dividendos que van a recibir por las compañías en las que invirtieron cubren más de dos veces los dividendos preferenciales que se comprometieron a pagar a los nuevos accionistas, lo que equivale a US$ 53 millones anuales. “Los ingresos que pueden obtener de los dividendos en los próximos dos años superarían los US$ 100 millones”, dice.
Pese al bajo endeudamiento y a las buenas perspectivas de crecimiento con las nuevas filiales, los resultados de 2011 del Grupo Sura no se mostraron tan positivos y la utilidad neta cayó 9%, sumando US$ 171,3 millones. En todo caso, de acuerdo al mercado la cifra no constituye un indicador 100% real, pues en 2010 la compañía tuvo ingresos extraordinarios por venta de portafolio generando una muy alta base de comparación, además, en 2011 hubo gastos anexos por la compra de activos a ING, por lo que los resultados de ambos años no serían comparables.
Si bien la tarea más inmediata de Sura es consolidar las operaciones recientemente adquiridas, tiene liquidez suficiente para seguir creciendo a través de compras. Y buscará hacerlo. Castro dice que el holding seguirá mirando el mercado por si aparece otra buena oportunidad, sobre todo en lo que es ahorro voluntario. “Tenemos los recursos, aceleraría el desarrollo y para nosotros tiene sinergias”. Esto, porque los productos voluntarios son en general de acumulación, es muy relevante y adquirir escala tiene mucho sentido.
No obstante, para Cardona, de Celfin, la integración requiere una especial atención e implica un riesgo si no se hace bien, porque es una unión demasiado grande y podría presentar algunos retrasos y efectos adversos de corto plazo. “Pasó de ser un grupo colombiano con unas pequeñas operaciones en Centroa-mérica a tener presencia relevante en la participación de mercado de servicios financieros de cinco países en la región de un momento a otro”, dice.
La estrategia de Sura ha sido mantener a la mayor cantidad de personas de las compañías adquiridas en sus puestos de trabajo, sobre todo a altos ejecutivos. “Una señal de continuidad importante, tanto en los negocios como en las operaciones”, dice Andrés Castro.
Este modelo no es casual. Sura quiere conservar las bondades reconocidas de ING. “Fitch reconoce la fortaleza financiera del Grupo Sura (BBB-, perspectiva estable) y su experticia en el negocio de seguros tanto en su país de origen (Colombia) como en Centroamérica; sin embargo, dicha calidad crediticia se ubica por debajo de ING Vida”, señaló Fitch-Ratings en enero pasado en la última clasificación de riesgo que hizo de los seguros de vida Sura.
La oportunidad. El vacío que dejan los grandes bancos europeos, en retirada de la región, también genera oportunidades para los que juegan de local, más líquidos y con menos problemas. Varios grupos, primero estadounidenses y ahora europeos por la debacle financiera del antiguo continente, han dejado de prestar atención a América Latina o derechamente se han retirado. El mejor ejemplo es el propio ING, que debió vender sus activos en la región para pagar la ayuda que le dio el Estado holandés durante la crisis financiera de 2008-2009.
Y la tendencia puede continuar, pues la crisis no da señales de retirarse. ¿El requisito para aprovechar estas oportunidades?: liquidez. “Este proceso será beneficioso para quienes tengan caja líquida”, dice Andrés Cardona de Celfin. Para Andrés Castro de Sura, “ahora sí los Grupos latinoamericanos están mucho más potentes, preparados y sólidos para aprovechar esas oportunidades”.
Todo indica que, tal como lo transmite su comercial de TV, “Sura llega para quedarse y crecer contigo”. Si no se profundiza mucho más la crisis económica mundial, podría aumentar sustancialmente sus 25 millones de clientes ingresando al suculento mercado brasileño, pues, según Castro, “es un mercado que hay que mirar a mediano plazo”. Sólo el tiempo lo dirá.
