En medio de un mercado con más riesgos y que exige nuevos modelos de negocio y financieros, Guadalupe Phillips Margain, directora general de la firma lidera el replanteamiento de una constructora más esbelta, realista y abierta a las alianzas.
ICA se enfocará en dos actividades: construcción en México y administración de sus concesiones; son seis carreteras y el aeropuerto. “No hay recursos para lo demás, por eso saldremos del negocio inmobiliario y de la construcción en el extranjero”, explica Guadalupe Phillips Margain, directora general. “Llevamos 11 meses en la reestructuración. Es una operación financiera y mucho más: explorar lo que debe ser el negocio, a partir de las fortalezas y las características de un mercado y una industria que han cambiado mucho”.
Guadalupe Phillips, quien asumiera la reestructura financiera de ICA en enero de este año y a principios de noviembre tomara el timón de la empresa tras la muerte de Luis Zárate, es una experta financiera que se hace cargo de una firma que siempre ha sido dirigida por ingenieros. “Como financiera, veo las cosas desde una perspectiva distinta. Esto puede ser muy útil porque estamos replanteando el negocio. Veo la industria de la construcción muy fragmentada, con algunas características que me parecen anomalías; por ejemplo, las constructoras tienen márgenes extremadamente bajos en proporción con los riesgos que asumen”.
Es también una mujer que está construyendo su liderazgo en un mundo “dominado” por varones. Cuenta que, al llegar a ICA, le regalaron un casco rosa. No lo usa. En su cajuela lleva un casco (igual al de los ingenieros) y unas botas, “porque no sé cuándo deberemos salir a una obra (...) Nunca me he sentido en desventaja por trabajar en un contexto donde la mayoría son hombres. Creo que las mujeres aportamos al mundo de los negocios una capacidad de empatía que la mayoría de hombres no tiene”.
La reestructura implica una reducción de personal que se manifiesta con fuerza en los altos cargos. “Para bajar los gastos en la proporción necearia tuvimos que colapsar la estructura. Desaparecieron todas las vicepresidencias. De 77 direcciones, nos quedamos con 23. La reducción de personal es la parte más dura de la reestructura. Estamos hablando de algo humano. Es gente que aportó a ICA. Es doloroso”.
Despacha en una oficina de 5 por 10 metros, aproximadamente. Es austera: en ella no hay cuadros y casi no hay objetos decorativos. Hay un ventanal, dos libreros y un pizarrón con algunas anotaciones que podrían ser de un entrenador de futbol americano. “La oficina no tiene cuadros porque la voy a desocupar. Me parece enorme, mi siguiente oficina será mucho más chica. Yo no necesito tanto espacio ni creo que es algo que la directora de ICA deba tener en las circunstancias actuales”.
Phillips quiere impulsar una nueva cultura, muy consciente de los costos y de los retos de transformación. “Durante décadas, ICA estuvo sola en el mercado o era la más grande. Eso generó una problemática muy particular. La realidad es que tenemos que competir y asociarnos”. En un rincón de su oficina, junto a un interruptor eléctrico, hay un letrero pequeño que dice: “Apagas o Pagas”.
- ¿Qué es ICA para Guadalupe Phillips?
Es un proyecto personal importante por muchas razones, además del reto profesional. Es quizás la reestructura corporativa más importante de muchos años en México. Es la constructora que ha construido el México moderno, y yo creo que sería una gran pena que una empresa como ésta desapareciera, porque representa la capacidad de ingeniería de este país y es una fuente de empleo importantísima. También tiene un ángulo personal, porque mi abuela fue parte de la fundación de esta empresa y pues eso no es el driver de por qué estoy aquí, pero siempre es importante que haya un lazo personal.
- ¿Cómo define la tarea de reestructura de ICA?
Nos dimos cuenta que la deuda de la empresa y la incapacidad de pagarla eran una consecuencia de lo que estaba pasando en la operación de la compañía. Entonces lo primero que hicimos fue asegurarnos de que el negocio fuera viable, de modo que se emprendió una reestructura operativa, después de entender que en la operación se encontraba el origen de la enfermedad.
Posteriormente, ya que nos presentamos con los acreedores, pudimos entonces ofrecerles algo que tiene capacidad de generar valor hacia delante.
- ¿Cuál es la decisión más complicada que le ha tocado tomar en estos 11 meses?
La más complicada siempre ha sido el recorte de personal. Porque es el más humano y es el que más te pega. Son caras que ves en el pasillo y es muy duro, pues te metes con su vida personal: los estás dejando sin trabajo.
- ¿Cómo se ve el sector de la construcción tradicional desde el punto de vista de una financiera?
Desde una óptica totalmente distinta. Tenemos que replantear nuestro modelo de negocio, porque creo que está roto, no sólo en México, sino en el mundo. Las constructoras prácticamente no ganan dinero. Es un mercado muy fragmentado con márgenes muy pequeños donde se toman riesgos desproporcionadamente altos a la rentabilidad esperada.
En este momento hay una oportunidad importante porque México necesita una gran cantidad de infraestructura y tampoco podemos esperar a que el gobierno todo lo haga solo. Ahí las constructoras mexicanas tenemos la oportunidad de ayudarle a nuestro cliente principal a encontrar un modelo de negocio rentable y útil para.
- ¿Cómo es la constructora del futuro?
Es cuestión de tecnología, porque no nada más es instalar volúmenes de movimiento de tierras o de concreto. Se trata de construir mejor infraestructura con mejor tecnología. Vamos a ver todo tipo de cambios, desde el movimiento de personas, entrada y salida de transporte; podemos eficientar miles de cosas simplemente combinando nuestra capacidad ingenieril con tecnología, con big data.
Va a ser mucho más eficiente mover a gente simplemente porque subirlos y bajarlos, meterlos y sacarlos de una estación, por ejemplo, va a ser más fácil. Va a ser más fácil lidiar con el drenaje profundo si combinas la tecnología con la capacidad de mover y de abrir y cerrar tuberías. Vamos a ser mucho más eficientes en recolección de agua, tratamiento y distribución. Hay un sinnúmero de posibilidades.
- ¿Cómo define competencia, colaboración, y las alianzas?
Hay un poco de todo. Nosotros no somos per se una empresa tecnológica y sin embargo tenemos grandes alianzas tanto en tecnología como en ingeniería de primer nivel a través de ICA Fluor. Y al mismo tiempo hemos entrado en un sinnúmero de proyectos en consorcio con otras empresas mexicanas que yo creo que han sido de gran beneficio para el sector constructor porque, de entrada, hay una transmisión de información y de know-how que, sin ser negativo para la competencia per se, yo creo que simplemente mejora los procesos de construcción. Uno de los grandes beneficios de los consorcios es que nos protegemos mejor como contratistas en muchos sentidos. Las empresas tenemos diferentes experiencias para diferentes partes de cada proyecto y el unir esas experiencias es donde creo que le agregamos valor a nuestro cliente.
- ¿Qué ha aprendido ICA como constructora de las licitaciones del nuevo aeropuerto en las que ha ganado y también en las que ha perdido?
La lección más importante para nosotros, y no nada más se traduce en el nuevo aeropuerto, es que tenemos que poderle garantizar a nuestro cliente una obra bien hecha y a tiempo. Yo creo que uno de los problemas de la industria es que tenemos que aprender a licitar con precios reales. Las licitaciones no pueden ser un concurso para ver cómo me la gano al precio más bajo. Trabajar gratis no funciona en ninguna industria.
Una gran reto es que tenemos que aprender a ponerle a nuestros proyectos el precio correcto, justo, considerando que los tenemos que hacer en tiempo y ser muy sensibles a las necesidades del cliente. Aquí sí tenemos que ser muy disciplinados porque éste es un negocio que tiene un margen tan pequeño que si mides mal el riesgo, te truena.
- ¿Cómo fue para ICA negociar la asociación con Mota-Engil para las pistas del nuevo aeropuerto?
Mota-Engil fue la primera empresa que para el aeropuerto estuvo dispuesta a asociarse con nosotros. ICA empezó el año en una situación financiera delicada y eso trae complejidades y un ingrediente de ruido adicional.
Esta empresa portuguesa es una empresa enorme, con una gran experiencia, pero ICA también la tiene y sobre todo en México, entonces para ejecutar proyectos más complejos en nuestro país hace sentido juntarse con nosotros. Desde el punto de vista de la complejidad de negociar el acuerdo, puedo decir que no es complejo si se separan las realidades. La realidad de la reestructura financiera de ICA es un tema del que nosotros nos tenemos que encargar y no podemos contagiar a nuestros diversos socios.
- ¿Hay confianza entre las constructoras mexicanas para asociarse con ICA en las obras que restan del nuevo aeropuerto?
Tenemos una gran colaboración y relación con muchas empresas mexicanas. Por ejemplo, con Carso estamos haciendo proyectos muy importantes. En el caso de la pista dos del aeropuerto, cuando ya llegamos al proceso de conformación de alianzas, el consorcio mexicano (CICSA, Prodemex, La Peninsular, GIA, etc.) ya estaba armado. El que no hayamos estado incluidos se explica más por un tema del momento en el cual “llegamos a la fiesta”, pero no hay nada más de fondo.
- Otro de los grandes clientes es Pemex, el sector energético. ¿Qué planes tiene con Pemex o la CFE?
Son una oportunidad para nosotros, porque son proyectos muy complejos que podemos ejecutar muy bien. Y ahí tenemos que ser muy constructivos y proactivos en cómo les ayudamos a plantear las necesidades de infraestructura hacia delante, porque los recursos de Pemex van a ser limitados, pero las necesidades no. Aquí, el concurso de obras quizás que cambiar a otro modelo no sé si es una combinación entre Asociación Público-Privada, venta de activos, operación, ingeniería o financiamiento. Yo creo que tenemos que buscarle por todos lados y otra vez, ayudar al cliente a solucionar un problema.
- Decía que le atrae de ICA el reto personal, pero está otra parte, usted es una financiera en un sector que necesita innovación financiera...
Sí, porque tienes todo tipo de recursos. Tienes a los fondos de inversión privados, los recursos de los fondos de pensión, recursos de mercado y a los bancos. Y cada uno ha tenido diferentes experiencias en el sector infraestructura y con las constructoras. Los CKD han sido un mecanismo que acerca los recursos de las afores a la inversión en infraestructura. No sé si sea el mejor o el peor mecanismo, pero no creo que sea el único.
Se necesita una visión distinta del mismo negocio. Yo creo que está la ceguera de taller que sucede en todos lados, pues si nada más tienes los ingenieros que durante tantos años manejaron el sector, igual ahorita una visión distinta te ayuda a ver las cosas de otro ángulo y simplemente es un complemento. Probablemente en 10 años vamos a decir: qué hacen los financieros en esta industria porque ya tienen ceguera de taller y ahora necesitamos que regresen los ingenieros. Son ciclos.
- ¿Cómo ve el 2017?
Desde nuestro punto de partida, el 2017 quizás no se ve tan mal para la compañía. Creo que va a ser un año complicado, pero sí que tiene grandes oportunidades, estamos partiendo de una base de trabajo relativamente pequeña.
Va a ser un año importante para ICA desde el punto de vista que tenemos el reto de terminar con la reestructura financiera. La reestructura operativa va muy avanzada.
