“La empresa surge como una compañía patrimonial, que se hace con un banco de tierras muy importante (...)", dice Jesús Blanco, gerente general de la compañía.
Un Grupo de ejecutivos o empresarios se unen para comprar un terreno, construir un edificio de viviendas para el segmento AB e incrementar sustancialmente su inversión. Esa es la historia de buena parte de las compañías inmobiliarias peruanas, pero no la del holding Ingroup.
El grupo, que lidera las ventas de viviendas en Lima, fue creado en 2007 por el empresario venezolano Luis Alejandro Gonzales (quien fuera propietario de la pesquera Austral Group), que tras vender una de las mayores agroindustriales del Perú, Camposol, decidió continuar sembrando en otras latitudes y compró terrenos en lugares estratégicos de la ciudad.
“La empresa surge como una compañía patrimonial, que se hace con un banco de tierras muy importante, y que en lugar de optar por revenderlas y obtener una importante ganancia de capital decidió empezar una industria inmobiliaria sobre esos terrenos y buscar profesionales que conozcan el sector”, explica Jesús Blanco, gerente general de Ingroup y uno de los ejecutivos ‘cazados’ por la compañía para iniciar sus proyectos.
El banco de tierras del que se hizo la empresa en sus orígenes fue tan relevante como Chavimochic lo fue para Camposol. Para Yuri Vega, socio del Estudio Muñiz, el banco fue una de las claves para el desarrollo de la compañía. “Ha habido una confluencia de factores que han hecho que la empresa crezca extraordinariamente, y entre ellos se encuentra la adquisición de tierras que hicieron en su momento a muy buen precio”, dice Vega.
La compañía apareció en los lugares y en el momento indicado, pues despegó en el momento en que la ola inmobiliaria tomaba fuerza. “Entre 2006 y 2008 hubo una guerra de terrenos e Inmobiliari se dio cuenta de que el precio de la tierra seguía subiendo y se preocupó por tener un stock bastante importante”, complementa César Arbe, socio de Arbe Abogados.
Lejos de iniciarse con un pequeño proyecto, los primeros pasos de la compañía fueron a lo grande, con la construcción de un proyecto de oficinas de 23 pisos en San Isidro, Capital San Isidro en 2008. “Comenzamos con este edificio que vendimos a otra empresa cuando el 98% de sus m² estaban alquilados, y a la par desarrollamos un condominio exclusivo en La Molina y dos proyectos relativamente pequeños en Chacarilla, orientados al segmento AB”, explica Jesús Blanco.
En su primer año, la empresa, que desarrolló sus primeros proyectos con Inmobiliari, facturó US$4 millones y desde entonces su crecimiento ha sido exponencial, pues llegó a los US$260 millones cinco años después.
Multiplicidad sectorial.La fórmula de Ingroup consiste en el desarrollo de proyectos de oficinas, casas y departamentos para los sectores A-B en los terrenos que adquirió años atrás y a los que sumó, como otras compañías del sector, otros segmentos socioeconómicos en busca de mayor demanda. “Queríamos seguir creciendo, y para ello claramente teníamos que empezar a bajar a otros segmentos de mayor demanda. Eso significaba entrar en los segmentos B, C y D”, explica Jesús Blanco.
En 2010 la compañía decidió crear tres divisiones, cada una concentrada en un segmento diferenciado: Inmobiliari, cuyo foco está puesto en el segmento alto; Recrea, orientada en proyectos de clase media, y Vibien, que desarrolla proyectos de interés social. Se trata de una política que para César Arbe le permite aislar el riesgo, similar a la que han seguido otras compañías del sector, como Graña y Montero. “Son conceptos de negocio inmobiliario totalmente distintos, de riesgos distintos, con inversionistas y plazos de salida diferentes”, dice el ejecutivo.
Para Justo Cabrera, ingeniero catedrático de ESAN y especialista en el sector, detrás de esta división se encuentra además una estrategia de marketing. “Al ver el logo de Inmobiliari, los sectores C-D podrían asociar su oferta con un producto fuera de sus posibilidades”, dice Cabrera.
A esta división empresarial se sumó en 2010 la decisión de que todas las obras sean ejecutadas al 100% por su compañía constructora: Inconstructora. “Si bien teníamos una constructora, los proyectos eran compartidos con contratistas terceros, pero ese año decidimos dar mucha más fuerza a la constructora”, explica el gerente general de Ingroup.
Esta medida permitió a la compañía, según los especialistas, añadir más peces a su red y sumar los márgenes que supone la construcción inmobiliaria. “El adquirir conocimiento a través del tiempo les abre la alternativa de generar una diversificación concéntrica, primero con la creación de la constructora, que ayuda a que el grupo diversifique sus ingresos”, explica al respecto Ricardo Cabrera, gerente general de CBRE Perú.
Un año contracorriente. El paulatino crecimiento orgánico y en ventas de la compañía, del mismo modo, los llevó a crear un holding en 2013, cuando las ventas de las distintas empresas sumaban ya US$ 220 millones. “El grupo se genera hace un año tras todo ese crecimiento que logramos. Creamos un vehículo que agrupa a todas las empresas y que cuenta con un directorio propio y políticas de buen gobierno corporativo”, explica Jesús Blanco.
Esta estructura para César Arbe le confiere al accionista mayoritario del grupo, Luis Alejandro Gonzales (quien posee alrededor del 80% del holding), la posibilidad de mantener el control de las compañías en un solo vehículo, pero además dar valor al accionista mayoritario, que consigue derechos a todos los negocios.
Hoy bajo el paraguas de Ingroup figuran cinco empresas. Se trata de las tres desarrolladoras, la constructora e Ingerencia, una compañía dedicada al gerenciamiento de proyectos, y su facturación continúa en ascenso pese al enfriamiento de las ventas por m² del sector inmobiliario en 2013, que cayeron 25% respecto año anterior.
En el caso del holding, Jesús Blanco asegura que la compañía logró cumplir con los objetivos de crecimiento que tenía marcados para el año, aunque reconoce que en el segundo semestre las ventas se frenaron un poco por las restricciones en las calificaciones para créditos hipotecarios de la banca con los clientes.
Para la compañía –explica Blanco– hoy el sector donde se ha contraído más la demanda es el C. “En el segmento B+ o A ha mantenido su ritmo de compra, aunque quizás haya caído algunos puntos básicamente por el comprador inversionista”, dice el gerente general de Ingroup. “Todavía existe una demanda interesante en las clases altas. Vemos alrededor de un 17% de las clases altas con intención de comprar vivienda en los próximos meses”, confirma Rolando Arellano, gerente general de Arellano Marketing.
Inmobiliari, la promotora que apunta a estos segmentos, ha sido la que ha tenido mayor exposición como marca del grupo, uno de los factores que han sido cruciales para el despegue de la compañía, según Ricardo Cabrera, puesto que el contar con una marca sólida en el mercado confiere confianza a los compradores.
En lo que respecta a las clases medias, para Rolando Arellano las de mayor potencial, Recrea, la compañía que apunta a este segmento de Ingroup, ha apostado por buscar aquellas entidades financieras enfocadas en otorgar créditos hipotecarios a este tipo de cliente. “Hemos trabajado con el equipo financiero de la empresa para buscar a estas entidades, y con ellas la venta se ha podido mantener”, explica Jesús Blanco, cuyo holding hoy cuenta con dos proyectos de este tipo en Lima, con más de 4.500 viviendas.
Vibien (centrada en vivienda social), por otro lado, según Jesús Blanco, “camina muy bien” y vende casi cien casas mensuales. Se trata de un tipo de desarrollo inmobiliario en el que las compañías del sector han puesto su punto de mira en los últimos años, puesto que ofrecen, según Óscar Talavera, director de la maestría en Dirección de la Construcción de la UPC, una fórmula ideal: clientes objetivos con capacidad de compra y el crédito de las instituciones financieras.
En este ámbito, la compañía se encuentra desarrollando el proyecto de interés social más importante del país, en Salaverry, Trujillo, con 4.300 viviendas, y otro también en La Libertad de 1.800 viviendas.
En cuanto al sector empresarial, Inmobiliari –explica Ricardo Cabrera– ya ha desarrollado dos proyectos, Capital San Isidro y Capital Derby, y tiene dos en construcción y dos en preventa, uno de ellos enfocado en el segmento B en Ate. En este ámbito, la estrategia, según el gerente general de CBRE Perú, ha sido vender principalmente la mayor parte de m² y mantener los últimos pisos de los edificios para alquilarlos.
Proyectos sin fin. Para este año, por otro lado, las previsiones de la compañía son halagüeñas, y el grupo podría alcanzar los US$ 400 millones en ventas, el 70% de los cuales generado por sus tres desarrolladoras. “Este año entregamos proyectos de envergaduras importantes, como la esquina del Derby con Olguín, un proyecto de oficinas y viviendas con más de 240.000 m², el edificio de oficinas Capital Golf o la primera etapa de Recrea Nogales, con 600 departamentos en El Agustino”, explica Jesús Blanco.
Para poder crecer, el adaptarse a los requerimientos de las familias con intención de compra, según los especialistas, será vital para las inmobiliarias. “Muchas compañías han desarrollado proyectos para públicos objetivos parecidos a ellas, pero cuando han empezado a construir en zonas de Lima o provincias con un público diferente ha habido errores. Hoy con la creciente competencia la venta se hace más difícil, por lo que conocer al consumidor se hace cada vez más importante”, dice Rolando Arellano.
En los próximos años, Ingroup tiene previsto centrarse en su actual banco de tierras y desarrollar tres nuevos proyectos a través de Recrea y alrededor de seis con Inmobiliari en Lima. Serán lanzados entre el último trimestre de este año y los primeros meses de 2015.
Además, la empresa tiene un proyecto en el sur de la capital, concretamente en el kilómetro 30 de la Panamericana Sur. Se trata de un proyecto residencial y comercial que liderará Inmobiliari y que parte de la premisa de que el 60% de las casas y departamentos en el Sur Chico son ya primera vivienda.
El proyecto tendrá, según Jesús Blanco, condominios privados con departamentos con vistas a las lagunas y al mar, ventas de lotes para el desarrollo de casas y también una oferta comercial.
Atención a provincias. Si bien la cartera de proyectos limeños del holding no desciende, el crecimiento de los próximos años de Ingroup tendrá un claro enfoque en provincias, una apuesta “muy importante” para Jesús Blanco. “Tenemos tierras en Piura, Chiclayo y Trujillo, donde vamos a desarrollar proyectos de Inmobiliari y Recrea”, dice el ejecutivo. En estas el público objetivo de la compañía, según los especialistas, serían los sectores C-D. “Su estrategia se centrará más en el segmento masivo”, dice César Arbe.
Para la puesta en marcha de estos proyectos, del mismo modo, la compañía asegura analizar y estudiar muy bien el mercado, sobre el que existen pocos estudios y que, para los expertos, se diferencia del limeño. “Los mercados residenciales de Lima y de provincias son diferentes. En Lima se acepta mucho más la propuesta de departamento versus casa, que en el caso de provincias, donde el contexto de muchas ciudades todavía permite que haya alternativa de vivienda en casa”, dice Rolando Arellano.
Por ello los futuros desarrollos del grupo contemplarán fuera de Lima tanto la construcción de departamentos como de casas.
¿Desarrollo comercial?. Si bien su proyecto en el sur de Lima podría tener un importante componente comercial, hasta la fecha la inmersión del grupo en el ámbito de los centros comerciales se ha reducido apenas a algunos espacios comerciales en sus proyectos. En el futuro, no obstante, la participación de Ingroup en este sector podría cambiar.
“El apostar por el retail es algo que está puesto sobre uno de nuestros objetivos para el próximo año. Conversamos con profesionales especialistas en centros comerciales para poder incorporarlos al grupo, porque hoy no tenemos el expertise”, dice Jesús Blanco. Adentrarse en el sector retail supondría para el holding abrirse más al mundo del arrendamiento, hasta ahora apenas explorado a través del alquiler de oficinas. “El grupo tiene como política vender, y los centros comerciales trabajan sobre la base del arrendamiento, en el que la tasa de retorno obviamente requiere de un plazo mucho mayor”, advierte Yuri Vega respecto a este punto.
Se busca socio. Para financiar sus proyectos, cuya magnitud va en ascenso, Ingroup recurre a fondos de inversión locales y extranjeros, a través de equity, lo que les permite, según Ricardo Cabrera, crecer a mayor velocidad. “Nuestros socios básicamente son extranjeros que invierten porque de alguna forma han visto que hemos hecho las cosas bien y han apostado por nosotros con capital de riesgo”, dice Jesús Blanco, quien afirma que la compañía no asegura retorno.
Próximamente, no obstante, a la estrategia podría sumarse la figura de un socio estratégico, que pueda –explica Jesús Blanco– aportar capital pero también conocimiento. “Tendría que ser una empresa o un fondo extranjero que tenga mucha vinculación con el negocio inmobiliario”, dice el gerente general del holding. Este posible aliado para Yuri Vega, del Estudio Muñiz, permitiría a la empresa ampliar sus espaldas financieras en un contexto en el que la capacidad de las desarrolladoras ha disminuido drásticamente como consecuencia del enfriamiento económico.
La posibilidad de recurrir al mercado de capitales, del mismo modo, está en el horizonte. “Es algo que hemos conversado. Consideramos que estamos a unos cuatro años de algo así. Probablemente se evalúe primero una emisión de bonos y si se diera la alianza con un socio estratégico ya se pueda dar el paso de la salida a bolsa”, reconoce Blanco.
Los terceros en su ecuación. Con socio o no, para 2017 el grupo espera alcanzar una facturación de US$700 millones. “Caminamos hacia ello, tanto con el banco de tierras que vamos formando como con los proyectos que tenemos y vamos a lanzar. Necesitamos para eso continuar fortaleciendo la confianza de nuestros socios a quienes hemos podido brindar retornos sobre capitales invertidos bastante atractivos”, dice Jesús Blanco.
El ejecutivo rehúsa explicitar directamente la rentabilidad de sus proyectos, pero asegura que el sector trabaja con rentabilidades del 20% anual sobre capital invertido para negocios de venta y para negocios de renta de 11% a 12% anual. En el caso de las constructoras –detalla Blanco–, las rentabilidades son de alrededor del 7% sobre el costo de adjudicación de obra, un porcentaje que por el momento no anima a Ingroup a apostar por la construcción para terceros.
Construir para terceros es una oportunidad de negocio que, según Blanco, se ha discutido mucho en el directorio del grupo, pero que no parece que vayan a tomar a corto plazo.
“Queremos estar muy seguros de que realmente sea la mejor decisión. Hoy tal y como está el mercado preferimos que la constructora esté concentrada en los desafíos que las propias promotoras del holding le han encargado”, dice Jesús Blanco.
César Arbe asegura no ver en Ingroup una vocación de constructor, porque es un negocio de alto riesgo. “Ellos entraron en la construcción para incrementar su participación en las utilidades del negocio, pero por el perfil de la compañía no veo que vayan a construir para terceros, a menos que en el camino puedan presentarse oportunidades y empiecen a verlo como rentable”, dice Arbe.
En el caso de que apostaran efectivamente para construir para otras compañías, para Yuri Vega, de la misma forma, la compañía debería abaratar costos, pues generalmente utiliza acabados costosos comparados con el promedio de la industria. “Son muy profesionales y emplean las mejores técnicas constructivas, pero no necesariamente todos los proyectos requieren los más altos estándares”, dice el ejecutivo.
En cuestión de gerenciamiento de proyectos, a cargo de Ingerencia, el trabajo para terceros sí está contemplado por la compañía. “Hoy la empresa proporciona estudios de supervisión de obras para el grupo y queremos que también brinde el servicio de gerenciamiento de proyectos para terceros”, explica Jesús Blanco.
Esta compañía, del mismo modo, se encarga de buscar nuevas oportunidades de negocio y de visitar provincias, ver terrenos, hacer estudios de demanda y analizar los permisos necesarios para cada proyecto.
En esta investigación de futuras inversiones, Jesús Blanco participa activamente y visita con frecuencia las diferentes provincias. “Me encargo de planificar hacia dónde vamos y visitar con Ingerencia las diferentes provincias, además de algunos proyectos puntuales sobre todo en fases iniciales o ya cercanas a la fecha de entrega”, explica el ejecutivo, que sigue además día a día cómo se comportan las ventas de todos los proyectos del grupo. Sucede que Blanco, quien se considera un apasionado del mundo inmobiliario, parece ser de esos ejecutivos atentos a los detalles.
Jesús Blanco, gerente general de InGroup
“En los próximos años habrá cierta limpieza en el sector inmobiliario”
Con más de dos décadas en la industria, Jesús Blanco conoce bien el sector inmobiliario local para el que augura más crecimiento. No parece ser de los que hacen caso a los rumores.
-El sector inmobiliario afrontó un complicado 2013. ¿Se trata de un bache coyuntural o estamos ante el fin de un ciclo?
-Creemos que el segundo semestre de este año debería ser mejor y se prevé que para 2015 la cosa mejore. Yo creo que la banca está estudiando mucho dónde se produjo cierta morosidad dentro del segmento C y lo está desagregando para tratar de entender cada vez mejor a ese perfil de cliente. No obstante, la banca en el Perú es muy líquida y de alguna manera va a seguir colocando créditos hipotecarios. Tiene que hacerlo porque guardar el dinero no es negocio para los bancos.
-Años atrás se hablaba del boom inmobiliario pero hoy el precio del m² de los terrenos parece haberse estabilizado. ¿Llegarán a bajar?
-Este año los precios de las tierras prácticamente se han estancado, pero no veo señales de que esto vaya a tender a la baja. En 2005 uno podía comprar un terreno en Miraflores por US$400 el m², pero hoy se compra en US$4.000 m², diez veces más. Esos crecimientos en cinco o seis años tampoco creo que se vayan a dar porque los precios de alguna manera están regulados. Creo además que en los próximos años habrá cierta limpieza en el sector, que está muy atomizado. Las cuatro o cinco empresas más grandes del mercado no deben tener más del 7% de la oferta total, pero creo que eso va a cambiar y se va a formalizar más el sistema, lo que creo que es bueno.
-En el caso empresarial, algunas voces apuntan a una posible sobreoferta de m² hacia 2017. ¿Cuál es su punto de vista?
-Se dice que para 2016 todos los m² que hay hoy en el mercado en preventa o en construcción cuando estén terminados podrían generar una oferta tan grande que la tasa de vacancia aumente y baje el precio de la renta. No obstante, creo que nadie sabe realmente qué va a pasar.
