Algunos eventos en que la firma tecnológica no ha salido bien parada, han dejado una situación clara: no ha sido nada fácil para Dell reinventarse y pasar de ser un fabricante de ordenadores y servidores a uno de productos de tecnología en general y proveedora de servicios.
Para Dell, el lado positivo del estreno del aparato fue que pasó prácticamente desapercibido, y por dos motivos.
En primer lugar, el mercado de smartphones está saturado, por lo tanto la llegada de un producto más difícilmente tendrá alguna repercusión. En segundo lugar, el lanzamiento fue eclipsado por un evento mayor y más espectacular que había estado desarrollándose desde hacía varias semanas: la guerra de ofertas que Dell, empresa tejana valorada en US$53.000 millones, mantiene con su rival Hewlett-Packard (HP) por un desarrollador pequeño y poco conocido de tecnología sofisticada para el almacenamiento de datos, llamado 3PAR. Después de una oferta inicial por la empresa de poco más de US$1.000 millones, y que parecía ser definitiva a mediados de agosto de este año, Dell fue derrotada por HP, cuya segunda contraoferta alcanzó US$30 por acción, o US$2.000 millones. (Esa demostración de superioridad parecía, finalmente, favorable a HP cuando Knowledge@Wharton estaba a punto de publicar este artículo el 1 de septiembre de este año). Todo esto por una empresa con ingresos que, en 2009, se situaron por debajo de los US$200 millones.
Tanto el lanzamiento sin brillo del smartphone como la guerra por 3PAR han dejado una cosa muy clara: no ha sido nada fácil para Dell reinventarse y pasar de ser un fabricante de ordenadores y servidores a ser fabricante de productos de tecnología en general y proveedora de servicios, dice Daniel A. Levinthal, profesor de Gestión de Wharton. "La empresa parece haber perdido de vista aquello en lo que es buena, y qué hacer para encontrar nuevas oportunidades que permitan usar esa ventaja". Esa situación dista mucho de la Dell de hace años, dice él, que, de manera confiada, "ganaba clientes que valoraban su modelo de negocio tan bien gestionado" y que producía miles de ordenadores a precios razonables con increíble rapidez. "Dell continúa siendo muy buena en eso", dice él, "¿pero sabe qué ha pasado? El mundo ha cambiado".
El problema, según Levinthal y otros expertos de Wharton, es que Dell se ha incorporado demasiado tarde a ese mundo diferente en que competidores como HP han alcanzado rápidamente el liderazgo de mercado gracias a productos y servicios más eficientes. Desde que Michael Dell, fundador y presidente de la empresa, retomó sus funciones de consejero delegado en 2007, después de un intervalo de tres años, la empresa se ha enfrentado a dificultades para conseguir una mayor cuota de mercado en los negocios con márgenes más altos —como los servicios de almacenaje que 3PAR ofrece— y en los mercados de consumo con un crecimiento acelerado, como es el caso del segmento de los smartphones. ¿Pero la estrategia de Dell tiene sentido?
De momento, no, dicen los analistas. A pesar del éxito inicial de su modelo innovador de bajo coste, "Dell tiene problemas de liderazgo, de ventaja competitiva y problemas de estrategia", dice Saikat Chaudhuri, profesor de Gestión de Wharton. "Dell sabe que necesita diversificar, ¿pero sabe que necesita acometer una transformación? La diferencia es muy grande".
Olvidando al consumidor. En su nuevo libro, Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value, George S. Day, profesor de Marketing de Wharton, y Christine Moorman, de la Escuela de Negocios Fuqua, de Duke, observan que la dificultad a la que se enfrenta Dell es típica de una empresa que se vuelve tan buena en lo que hace —en este caso, fabricación y distribución de ordenadores a bajo coste— que no percibe las señales que el mercado le manda sobre la necesidad de cambiar. Dell sucumbió a lo que los autores llaman "seguridad invertida".
"Para formular una estrategia competitiva eficaz, proponemos salir de la empresa y mirar hacia ella desde el punto de vista de la competencia, del cliente, distribuidores, etc.", dice Day, que es también director del Centro Mack de Innovación Tecnológica de Wharton [Mack Center for Technological Innovation]. "Eso le sirvió a Dell. La empresa prosperó a lo largo de los años 80, y en buena parte de los años 90, impulsada por una proposición bastante clara de valor para el cliente. Dell consiguió dominar la logística y producir hardware estandarizado a precios y a una velocidad que nadie conseguía imitar".
Pero, al igual que otras empresas de éxito, "Dell comenzó a creer que conocía el mercado mejor que nadie", dice Day. "La empresa dejó de dar prioridad al punto de vista del observador externo y empezó a imaginar de qué manera podría maximizar sus ganancias con base a los recursos y capacidades de que disponía" a costa del consumidor, en vez de preocuparse por sus necesidades.
Ese modelo de bajo coste, sin embargo, y aquello que Day llama "enfoque exclusivo en la eficiencia", fueron buenos para la empresa, dicen los expertos. "Alrededor de 1997, cuando Dell era la empresa más fuerte del sector, el stock de la empresa era de una semana, mientras la competencia trabajaba con stocks de dos a tres meses", observa Serguei Netessine, profesor de Gestión de Tecnología y de las Operaciones de Insead, en Francia, y director adjunto de la Alianza Insead-Wharton. "Eso generó una diferencia enorme en la estructura de coste, porque los ordenadores se depreciaban muy deprisa. Cada semana que un ordenador se quedaba en la estantería, perdía un 1% de su valor. Por lo tanto, Dell estaba ganando". Según los cálculos de Netessine, los costes de Dell eran cerca de un 8% menores que los de la competencia en aquella época, IBM o Gateway, una diferencia que ayudó a la empresa a convertirse en el número uno en el mercado mundial de ordenadores.
¿Y hoy en día? Después de perder el liderazgo frente a HP en el ranking de ventas de ordenadores, Dell está peleando por el segundo lugar. "La cadena de suministro de la empresa todavía es muy eficiente. Está siempre mejorando y eliminando las ineficacias", dice Netessine. Pero, aquel 8% de ventaja cayó a cerca de un 2% a medida que otras empresas aprendieron a mejorar su estrategia de abastecimiento. "Es difícil tener alguna ventaja sustancial con un 2%, ya que los productos de Dell no son mucho mejores o diferentes, o más confiables, y el servicio ofrecido por la empresa no es mejor que el de la competencia", añade Netessine. "Eso no es suficiente para sostener el crecimiento espectacular que Dell tuvo en 2000, por ejemplo".
No es que su crecimiento actual no sea envidiable, sobre todo si tuviéramos en cuenta cómo han sufrido muchos fabricantes de ordenadores —inclusive Dell—durante la recesión. En el segundo trimestre del año fiscal corriente, finalizado el 30 de julio de este año, Dell divulgó unos beneficios de US$545 millones sobre ingresos de US$15.500 millones, frente a unos beneficios de US$472 millones sobre ingresos de US$12.800 millones a igual período de 2009. Mientras tanto, los valores en caja y de corto plazo sumaban US$13.100 millones a finales de julio de 2010. Durante el anuncio de los resultados, Brian Gladden, director financiero (CFO) de Dell, atribuyó buena parte del crecimiento a lo que llamó "actualización de clientes en demora" — es decir, el incremento del gasto en TI por parte de los grandes clientes corporativos – después de haberse apretado el cinturón en 2008 y 2009. Las ventas de servidores, productos de almacenaje y de redes crecieron un 43% y sumaron actualmente US$4.300 millones. Los ingresos de servicios aumentaron un 57% alcanzando los US$1.900 millones.
Respecto al segmento de ordenadores, Dell consiguió mantener el liderazgo sobre Acer, por una diferencia mínima, de 10,6 millones de ordenadores vendidos (un aumento del 19,1%), quedando por detrás de HP, con 14,8 millones de unidades y algo por delante de Acer, con 10,2 millones. El número de servidores puestos a la venta también aumentó en el segundo trimestre: de acuerdo con estimaciones de Gartner, Dell estaba en segundo lugar, con cerca de 550.000 servidores (un aumento del 35%), mientras la líder, HP, tenía 644.000 unidades e IBM se situaba en tercer lugar con 270.000. Pero, ninguna empresa de los sectores de hardware y de software, donde los cambios son muy rápidos, puede darse por satisfecha con la cuota de mercado conquistada. El desafío ha quedado claro tras la reciente confusión ocurrida en el mercado de notebooks. Todos los grandes del sector han estado perdiendo terreno frente a atrevidos rivales en los últimos meses — y entonces apareció el iPad, de Apple, en abril. Según Chris Whitmore, analista de Deutsche Bank, el nuevo iPad hizo que Apple doblara su cuota de mercado mundial de notebooks, dejando atrás a Dell y otras empresas de segundo nivel como ASUS, Lenovo y Toshiba, y ocupando el tercer lugar detrás de HP y de Acer.
Apple y el nuevo iPad han dado a Dell donde más le duele. La empresa no es Apple, dice Netessine. "Dell nunca inventó un producto excepcional. Su mérito fue haber fabricado un producto básico que otra persona inventó y haberlo puesto al alcance del consumidor de una manera muy eficiente. Para ser Apple, es preciso algo más que eso. Apple es una empresa que innova, y eso es lo que siempre ha hecho a lo largo de toda su existencia".
En las nubes. Esto explica por qué Dell quiere restar énfasis al hardware y dar prioridad al sector de servicios o, según dice Netessine, la intención de la empresa es optar por la prestación de servicios. Convertir productos "comunes, de serie, en servicios —que el consumidor tiene más dificultad para encontrar y comparar precios— está poniéndose de moda entre los fabricantes hoy en día", dice Netessine.
Dell apuesta por el interés cada vez mayor de su clientela corporativa por los servicios de consultoría en la nube —es decir, computación basada en Internet que permite a las empresas visitar recursos, como software y almacenamiento, que proveedores como Dell hospedan de forma remota. La adquisición de EqualLogic por parte de Dell, en 2008, por US$1.400 millones (la empresa obtuvo ventas de US$800 millones en los primeros seis meses del año fiscal de 2011) y la asociación con el peso pesado del almacenamiento, EMC, permitieron a Dell proveer servicios de computación en la nube para empresas de tamaño pequeño y medio.
En el caso de algunas empresas, Netessine cree que la prestación de servicios puede ser un cambio muy significativo. "Es preciso cambiar de estrategia, dejar de dar prioridad a la venta de productos a corto plazo y comenzar a pensar de aquí a cinco, diez, 15 años buscando, al mismo tiempo, unir a la venta de esos productos un contrato de servicios con el comprador", observa Netessine. "Pensar con cuidado en el ciclo de vida de esos productos —en qué tipo de contrato está interesado el cliente corporativo; si es posible trabajar con clientes que quieren contratos de servicios prolongados; si está en condiciones de ofrecer algún tipo de servicio que comprenda varias etapas— requiere conocimientos muy variados, pero no creo que se trate de algo muy diferente de lo que Dell sabe hacer bien; nada parecido, por ejemplo, con la venta de smartphones".
Varias de las recientes adquisiciones hechas por Dell le empujan aún más hacia la prestación de servicios. Ya forma parte de ese grupo de compras la mayor adquisición realizada por la empresa: un contrato de US$3.900 millones hecho en 2009 para la adquisición de Perot Systems, proveedora de gestión y soluciones en TI, actualmente en fase de integración a la unidad de Servicios de Dell.
"A veces creo que todo eso es poco y llega demasiado tarde", dice Chaudhuri. "Echo de menos una actitud más osada". Tan sólo hay que comparar las adquisiciones de Dell y las de HP, añade. En 2008, HP amplió su oferta de servicios mediante la compraventa de una empresa líder —Electronic Data Systems— por más de US$13.000 millones. Poco después, Oracle, empresa de software, compró Sun Microsystems por US$7.400 millones, entrando así en el mercado de hardware para ordenadores. El objetivo de esas empresas, según Chaudhuri, es imitar a IBM, que vendió su unidad de ordenadores a Lenovo y se trasladó al segmento de servicios con la adquisición de PricewaterhouseCoopers, en 2002, por US$3.500 millones.
David Hsu, profesor de Gestión de Wharton, también cree que Dell tiene dinero e influencia para incrementar su estrategia mucho más allá de lo hecho hasta ahora, a pesar de la preocupación que causaban los tiempos difíciles vividos en EEUU, que podría entrar nuevamente en recesión después de un breve periodo de recuperación. "Existe la tendencia de dar prioridad a la rentabilidad y la parte operativa dejando de lado cualquier movimiento estratégico, pero no creo que a los accionistas les guste eso, incluso en un ambiente como el actual", dice.
Pero las adquisiciones de menor tamaño por parte de una empresa como Dell no deben despreciarse, dice Lawrence G. Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton. "No importa si la adquisición es grande o pequeña. Lo que importa es saber si la adquisición encaja de forma lógica en la estrategia de la empresa o la amplía. ¿Estará Dell comprando crecimiento y destruyendo valor?".
Para Hrebiniak, aunque la adquisición de 3PAR tenga sentido tanto para Dell como para HP, que quieren ampliar sus servicios, el precio que ambas están dispuestas a pagar es ilógico. Él añade que la batalla de ofertas entre las dos empresas está más relacionada con la política de HP y de Dell que con la adquisición de 3PAR. "Hay una dosis de ego en esta historia", dice él. "HP se libró de su consejero delegado, Mark Hurd, en agosto (de este año), y quiere probar al mundo que sabe tomar decisiones estratégicas muy bien sin él [...] En cuanto a Dell, la empresa quiere batir a HP, porque perjudicó seriamente a su negocio de ordenadores".
Si la adquisición de 3PAR tiene éxito, el momento sería perfecto para Michael Dell. En julio, él había acordado pagar US$ 4 millones, y la empresa, US$100 millones, para la resolución de un caso en que la Comisión de Valores de EEUU (SEC) acusa a los ejecutivos de Dell de confundir a los inversores respecto a la rentabilidad del negocio en cuestión. Un mes después, en la asamblea general de los accionistas de la empresa, un cuarto de los accionistas rechazaron la reelección de Michael Dell para ocupar la presidencia del consejo de administración. Por eso, "él quiere demostrar ahora que sigue contando con respaldo, aunque un cuarto de los accionistas no piensen de la misma manera. Dell quiere probar que aún puede hacer muchas cosa por ellos, y que ellos están equivocados al criticarlo", observa Hrebiniak.
Todo para todos. Para Day, Dell necesita más enfoque. Él cree que la estrategia actual "ha llegado mal y tarde [...] HP y otras empresas han estado aumentando su sector de servicios desde hace mucho más tiempo que Dell". Day cree que parte del desafío de Dell consiste en librarse de la obsesión por las eficiencias internas y dar prioridad al lado externo. En el caso de empresas como Dell, "es preciso salir, convivir con el cliente y con la distribución y prestar atención no sólo a lo que la competencia está haciendo en tus mercados, sino también a lo que están haciendo en otros mercados".
Algunos especialistas temen que Dell no sea capaz de articular sus prioridades. Qué quiere la empresa: ¿smartphones para el consumidor? ¿Tiendas de productos y servicios con todo lo que sus clientes corporativos desean? "No sé si Dell está ocultando sus apuestas o si la empresa no sabe bien hacia dónde ir, o si quiere ser grande en todas las áreas, como HP, que actúa en ambos mundos", dice Chaudhuri. "Actualmente, parece que la empresa no sabe dónde desea tener mayor impacto".
Dell "está intentando ser un negocio de TI que actúa en todas las áreas, una empresa diversificada", añade Netessine. "El problema es que es muy difícil hacer todo bien. Es difícil creer que Dell pueda [...] competir con todas esas empresas poderosas que llevan mucho más tiempo en el negocio y, en algunos casos, con productos mucho mejores".
Resulta difícil cuando empresas como Dell "intentan meterse en incontables segmentos diferentes", dice Hsu. "El intento puede acabar siendo muy caro y confuso, además de mandar señales equivocadas no sólo hacia dentro de la empresa, sino también hacia el mundo externo, que acaba sin saber qué quiere la empresa". Dell necesita recordar, añade, que "no es necesario dominar toda la cadena de valor para que en la empresa haya valor".
