El fútbol se vuelve algo mucho más emocionante cuando hay dinero de por medio. Conozca las claves del negocio millonario que se teje detrás de la pelota y las bases de los conflictos que vienen.
Imagínese que el presupuesto de su empresa sólo sea aprobado cuando lleva cuatro meses en ejecución. ¿Ridículo? Eso sucede sistemáticamente en el fútbol profesional de Chile: el Consejo de Presidentes –que integra a todos los mandamases de los clubes de primera división y primera “B”– se junta en abril de cada año para aprobar los gastos del año, que ya están ejecutándose desde enero. “El presupuesto se discute cuando ya está corriendo, con contratos celebrados”, dice Darío Calderón, ex vicepresidente de la ANFP. “Insólito”.
Un práctica poco recomendable para La Asociación Nacional de Fútbol Profesional (ANFP), el gremio que reúne a los clubes chilenos y que ha cuadruplicado sus partidas de gastos en cuatro años al pasar de US$6 millones en 2006 a US$25 millones en 2010 para financiar a la selección nacional y los gastos del campeonato nacional.
No obstante, ésta es sólo una parte más de una actividad que aún no logra consolidar una institucionalidad para respaldar el nivel de negocios que está generando y los diversos intereses involucrados. Una estrategia segura para que surjan nuevos conflictos como el que terminó sacando a la directiva de Harold Mayne-Nicholls de la presidencia de la ANFP, cuestionando la elección de quien se convirtió en el representante de sus opositores, Jorge Segovia (presidente de Unión Española) y generando una división entre los clubes y un fuerte distanciamiento con los hinchas.
Como en las familias que se pelean cuando hay una herencia, el conflicto en el fútbol no habría escalado si el dinero no estuviera creciendo tanto.
Primero, gracias al producto estrella de la era Mayne-Nicholls: la Selección Nacional de Fútbol. Los logros deportivos durante la eliminatoria para el Mundial de Sudáfrica y el haber pasado a segunda ronda del campeonato hicieron que los contratos de los auspicios con la selección chilena se incrementaran por mucho: en la década pasada, se había llegado a ofrecer US$ 1 millón por vestir a “La Roja”. Pero este año, Puma, que tiene cerca de 20 camisetas de selecciones en el mundo, desembolsó US$15,5 millones por quedarse con la chilena entre 2011 y 2014.
El canal de televisión, Chilevisión, por su lado, pagó US$ 18 millones por los derechos de transmisión de los partidos de Chile en las próximas clasificatorias mundialistas, a lo que se suman los contratos de los auspiciadores (Coca-Cola, Entel, Sodimac, Cristal y extraoficialmente el Banco de Chile), por unos de US$30 millones en 4 años.
Todo eso hace que el piso de US$25 millones del presupuesto del año pasado esté financiado para el próximo cuatrienio si el Consejo de Presidentes de la ANFP quiere replicarlo.
A eso se suman los crecientes ingresos del Canal del Fútbol (CDF), la estación televisiva que tiene los derechos del campeonato local y que pertenece a los propios clubes. Aunque el flujo pertenece a ellos y no está en el presupuesto de la ANFP, el gremio es el vehículo mediante el cual se traspasan. Pocos confiaban en el negocio cuando se creó, en 2003. Pero este año entregará US$33 millones a repartir entre sus dueños y más de US$50 millones el próximo.
A eso se suman los ingresos de los clubes. En 2009, Blanco y Negro, el club más antiguo en bolsa (que gestiona a Colo-Colo) registró ventas por cerca de US$23 millones, mientras que Azul Azul (Universidad de Chile), por casi US$ 14 millones, y Cruzados (Universidad Católica), por US$1 millón. Y se estima que ellos representan cerca de 55% de las entradas de los clubes locales.
Eso significa que el fútbol chileno suma ingresos cercanos a los US$150 millones anuales.
Botín de oro. Según Carlos Morales, gerente general de la ANFP, cerca del 30% de los gastos anuales de la ANFP, es decir, unos US$7 millones, va en directo beneficio de ellos. Anualmente se invierten US$2 millones en las selecciones menores, una vitrina que los miembros de la ANFP aprovechan para vender sus talentos, y cerca de US$2,5 millones en fútbol joven, el campeonato de las divisiones menores de los equipos. Eso, sin contar otros US$2,5 millones con que se financia el campeonato nacional.
Se trata de un botín demasiado atractivo para los equipos que controlan la ANFP, a los que les cuesta generar utilidades con sus actividades tradicionales: la recaudación por entradas, la venta de jugadores y sus propios acuerdos comerciales. “Muchos clubes sintieron que había demasiado gasto y que recibían poco”, dice Ricardo Abumohor, ex presidente de la ANFP entre 1992 y 1998, actual presidente de O’Higgins de Rancagua y quien apoyó a Mayne-Nicholls en la última elección del gremio. Según él, la actividad ha mejorado mucho desde que se promulgara la Ley de Sociedades Anónimas Deportivas en 2005. “Antes no tenía normas claras, era como un terreno de nadie”, dice. Basta recordar que los dos equipos más grandes (Colo-Colo y Universidad de Chile) quebraron y debieron ser manejados por síndicos, quienes se transformaron en los administradores de quiebra más famosos de Chile. Pero a pesar de los avances, los clubes siguen siendo deficitarios.
Si bien la Asociación, por su carácter de Fundación sin fines de lucro no debe repartir utilidades, sino gastar todo lo que recibe en actividades de fomento deportivo, los clubes creen que hay fórmulas para recibir más beneficios. Como una mejor gestión ala calendarizar el campeonato, mejorar la seguridad en los estadios y profesionalizar el comité de árbitros. “Piensan que aún hay ineficiencias en la ANFP y ven problemas de gestión”, dice la fuente cercana a Segovia.
Lo cierto es que la transformación de los equipos en sociedades anónimas no fue acompañada por una revisión en la ANFP. Muchos de los estatutos con que funciona el gremio están obsoletos y no se condicen con el fútbol moderno que llegó con la nueva ley. De partida, el artículo que impide que asuman la presidencia personas que haya involucrado sus negocios del fútbol con otros.
Los desacuerdos en la ANFP también complican a los privados. Una fuente cercana a Puma dice que la empresa está molesta por el vuelco en la gestión de “La Roja” y la pérdida de valor que eso puede significar para su inversión. Los ejecutivos de la empresa no estuvieron disponibles para hablar con AméricaEconomía. Según la fuente, temen a que sus declaraciones puedan tener un efecto aún mayor.
Una de las propuestas de reforma más sensatas que han surgido es la de separar el negocio de los clubes de la administración de la selección. Según el abogado Darío Calderón, es el paso natural de un mercado profesional. Afirma que es difícil que los clubes se interesen en subsidiar el desarrollo del fútbol como país. Y menos ahora que todavía les cuesta lograr cifras azules. “Desde que se transformaron en Sociedades Anónimas tienen un legítimo fin de lucro, como cualquier empresa”, dice.
Por eso, su idea es que la ANFP funcione como un gremio que maneje la liga local y los ingresos televisivos, y crear en paralelo una Federación del Fútbol, sin fines de lucro, en la que participen distintos estamentos y que se preocupe de la selección y del desarrollo del deporte a nivel nacional. “Con ello se podría dar un paso más importante y decidir que al presidente lo elijan todos los estamentos ligados al fútbol: comité de árbitros, sindicato de jugadores, etc.”, dice el dirigente. “Hoy tenemos buenos administradores. Antes, cuando tuvimos excedentes grandes y se repartieron, se produjo una inflación en los sueldos de los jugadores. Lo que se necesita hoy es que el dinero se invierta en mejoras de infraestructura. La federación estaría a cargo con acuerdo de Chile Deportes y los clubes tendrían que construir parcialmente con recursos propios”.
El modelo ha dado resultados en Europa, por lo que no habría razón para que no funcionara en Chile. Pero sí está lleno de detalles que hay que afinar. “Los que aportan los jugadores para la selección son los clubes”, dice Abumohor. “Se requiere que entre la ANFP y la federación haya ciertos objetivos en común, porque si no van a entrar en conflicto permanente”.
Gol en TV. Pero la gran fuente de ingresos del balompié está en los derechos de transmisión televisiva del campeonato. En un modelo único en el mundo, los clubes chilenos decidieron a principios de la década pasada crear su propio canal de televisión que transmitiera los partidos de su campeonato. Y cobrar por ello a quienes quisieran verlos.
A decir verdad, la iniciativa no fue fruto de un esfuerzo innovador, sino de que ningún operador televisivo se interesó en comprar los derechos de la liga local a la ANFP. Entonces, el empresario Jorge Claro ofreció a los clubes armar una estación propia para aprovechar sus contenidos: la ANFP tendría 80% de la propiedad y Claro, el 20% restante. El empresario sería el administrador del Canal del Fútbol, (CDF) y prometió pagar a los clubes un ingreso mínimo equivalente a la última oferta recibida por la Asociación por los derechos: US$18 millones en cinco años, o US$3,5 millones anuales.
Los miembros de la ANFP acordaron repartirse ese ingreso en forma proporcional al tamaño del club y su importancia en el campeonato. Pero no se pusieron en la eventualidad de que el canal generara utilidades. Este año, por primera vez se repartirán US$ 33 millones de excedentes. Luego de una fuerte pugna en que los clubes más pequeños querían un reparto igualitario y los grandes, uno proporcional, este año se llegó a un acuerdo salomónico para los próximos cinco períodos: 25% irá para los tres grandes (Universidad de Chile, Colo-Colo y Universidad Católica), 57% para los otros de primera división y un 18% para los equipos de primera “B”.
El acuerdo se gestó en el seno de la ANFP y es otra fuente de conflictos. Fuentes ligadas a la institución afirman que no dejó plenamente satisfechos a los grandes. “Querían más”, dice un dirigente que prefirió no revelar su nombre. “El argumento es que ellos son los que generan la mayor parte del tráfico televisivo”. De hecho, el CDF transmite sólo cinco partidos por fecha: los de los tres grandes y dos más que se eligen en el momento. Esto habría generado un descontento de los tres grandes con la administración de Mayne-Nichols, más proclive a un reparto igualitario.
Pero este año, según el contrato, la ANFP tiene en sus manos la opción de comprar 20% del CDF que está en manos de Claro. Y Claro, la obligación de vendérselo. Según un estudio encargado por la ANFP a la consultora PriceWaterhouseCoopers (PWC), la institución debería comprar sí o sí. PWC valoró el 20% del CDF en US$123 millones (el valor total de la empresa fue de US$613 millones) y el precio de compra establecido en el contrato es de US$106 millones.
El valor tiene sustento. Según proyecciones de crecimiento de abonados a la TV y de los hogares, el CDF más que duplicará el próximo año su EBITDA, superando los CL$30.000 millones –contra casi CL$ 14.000 millones este año–. Y en 2020, la cifra llegará a los CL$ 60.000 millones.
Según Claro, el CDF tiene hoy 530.000 abonados (en 2006 tenía 160.000) y dice que no es descabellado pensar en crecimientos de 10% anuales. Y eso que ese flujo no tiene incorporado el efecto de la llegada de la televisión digital. El empresario confía en que la ley que regula este servicio le permita entregar la señal pagada del CDF directamente a los usuarios, sin tener que pagar el 35% de la tarifa que recibe al operador de cable, como lo hace hoy. “Además, a un mismo costo fijo, el ingreso marginal que va generando a medida que se suman suscriptores es gigantesco”, dice Iván Sepúlveda, director de Valorizaciones de PWC Chile y quien participó en la valorización. Para Darío Calderón, en tanto, no sería raro que los abonados al CDF superen el millón.
Al cierre de esta edición, la ANFP seguía acéfala y no se sabía qué haría con el CDF, aunque fuentes del sector dicen que Mayne-Nicholls era de la idea de hacerse del 100% de la empresa. Claro, por su parte, no se muere por quedarse con su 20%. “Las canas y los años me dicen que siempre estuve en un negocio riesgoso”, dice. “Y esta última pelea muestra que las olas son grandes cuando llega la tormenta a la ANFP y se puede dar vuelta el barco mejor manejado”, dice. Pero su opción es llegar a una fórmula intermedia: “Si hay confianza en lo que viene y en arreglar este nivel de incertidumbre, me parece justo venderle a la ANFP a un precio barato el 10%, y mantener la otra mitad y la administración para siempre”. Si bien la valorización dice que tiene que comprar, hay una razón que puede llevar a la ANFP a dejarlo como socio: su exitosa gestión y el riesgo que implica que los clubes quieran buscar otro administrador.
El negocio del CDF revela que el campeonato nacional tiene tanto potencial como la selección. Y también los clubes en sí mismos. Algunos de los equipos abiertos a bolsa están generando recién cifras azules y sacando provecho de su negocio central de largo plazo: la formación y venta de talentos. “En este aspecto, los clubes tienen mucho que avanzar”, dice Andrés Ibáñez, uno de los directores de Cruzados S.A., la empresa que gestiona a la Universidad Católica. “Hay que hacer esfuerzos por profesionalizar los canales de distribución de los jugadores, por ejemplo”.
El 48% de los ingresos de Blanco y Negro viene de la venta de jugadores, 27% de ventas de publicidad y un 20% de asistencia de público. El resto viene por derechos de TV y otros. El 44% de las ventas de Universidad de Chile vienen del borderó, y el 34% de publicidad. Sólo 12% viene de la venta de jugadores. Los ingresos por televización aún no son importantes, porque el CDF recién está generando utilidades. Pero en el futuro debieran ser importantes
¿Hasta dónde puede llegar el negocio del fútbol chileno? Calderón se entusiasma y pone un ejemplo: “Se acaba de licitar en el fútbol español el calendario 2010 – 2011 en 1.100 millones de euros”, dice. “Es verdad, España es un país de más habitantes que nosotros y con una economía mucho más grande, pero acá estamos tan futbolizados como ellos”.
El estadounidense Colin Becker, socio de PWC en Chile, lo ratifica. “El fútbol no tiene competencia en su audiencia en Chile”, dice. Claro, no hay ningún otro deporte que le quite audiencia el sábado o domingo en la tarde. Ni siquiera muchos eventos culturales. Y si a eso se suma la sofisticada red de medios de Chile, es la combinación perfecta. “No he conocido ningún otro país en que se junten estos dos factores”.
Pero para lograr este potencial, hay que dar el paso más difícil: llegar a un acuerdo.
