Los resultados de LATAM son reflejo del mal momento de la región, sobre todo de Brasil, pero también de la ambición de sus directivos por entrar al club de las aerolíneas globales. Pese al tropezón, su posición dominante en la región no está amenazada.
“Si los hermanos Wright estuviesen vivos hoy, Wilbur tendría que despedir a Orville para reducir costos”, dijo en 1994 Herb Kelleher, CEO de Southwest Airlines.
La lista de frases similares en torno a la industria de la aviación comercial es tan nutrida como las decenas de compañías que han fenecido en cada ciclo económico. Incluso Warren Buffett tiene la suya, y es contundente: “el peor tipo de negocio es aquel que crece rápidamente, requiere un monto significativo de capital para engendrar el crecimiento y luego gana poco o casi nada. Piense en una aerolínea”.
Después de dos décadas de éxito casi ininterrumpido en LAN, es lo que están descubriendo los Cueto, controladores del nuevo coloso latinoamericano de la aviación comercial LATAM. A cinco años de haber tomado el control de la brasileña TAM, este grupo de empresarios chilenos no logra que la estrella de su logotipo original vuelva a brillar. Al contrario, el segundo trimestre del año la empresa mostró un desplome del 22% de sus ingresos y arrojó pérdidas por US$50 millones. Esto después de un 2014 para el
olvido, en que los resultados negativos pasaron el umbral de los US$100 millones. El precio de la acción también se desplomó desde un promedio de US$30 a fines de 2010 a tan solo US$5 en agosto de 2015.
¿Qué pasó para que una de las aerolíneas más rentables y mejor administradas del mundo se sumara a las filas del lloroso mainstream aeronáutico?
Para Claudia Velásquez, consultora aeronáutica y exdirectora de la Asociación del Transporte Aéreo en Colombia (ATAC), la respuesta es sencilla: las fusiones entre aerolíneas necesitan de un insumo carísimo: tiempo.
“Cuando se unen dos grandes grupos se demoran mucho tiempo en entenderse internamente”, sentencia. No es fácil definir “en qué grupo se quedan los cargos
directivos y quiénes fijan la política”. Y aunque los nuevos organigramas estén claros desde el vamos, se tarda en generar un nuevo dialogo al interior de las organizaciones.
También hay elementos de la misma industria que influyen. En este caso, advierte Velásquez, “las dos empresas tienen que continuar con sus propios permisos de operación, porque –precisamente– si creo una compañía nueva, o sea una aerolínea nueva, pierdo en esos países los permisos de operación”. Y eso no puede hacerse, “porque uno perderá años renegociando los slots asignados en cada aeropuerto y las designaciones internacionales entre distintos países”.
LATAM está, justamente, en medio de ese “río”. Y, para mala suerte, se puso a llover. “Es una tormenta perfecta, con muchos sucesos negativos que afectan las operaciones globales de la compañía”, afirma Jorge Salvatierra, socio de la consultora Invector y exdirector de LAN. Salvatierra cita entre los factores externos que explican el mal momento de la empresa las fluctuaciones cambiarias, la caída en la demanda en varios países en los que opera y el precio del barril del petróleo, el cual si bien ahora bordea los US$40, no hace mucho sobrepasaba la cota de los US$100. Y esta coyuntura no solo afecta a LATAM. Si vemos los números de su competidor más cercano, Avianca Holding –surgida de la fusión con Taca, Aerogal y Tampa Cargo–, tampoco vienen bien. En el primer semestre su utilidad neta cayó casi US$10 millones, a pesar de haber registrado, como LATAM, mayores ingresos en ese lapso.
Para el argentino Gustavo Di Cio, de la consultora AbiaxAir, esta tormenta perfecta tiene su epicentro: Brasil. “Antes de la fusión LAN tenía sus negocios repartidos; ahora la mitad de ellos está sujeta a la situación económica de Brasil”, afirma desde Buenos
Aires. Por lo tanto, “si TAM, que tiene un 90% de exposición doméstica, arrastra serias pérdidas operacionales, al grupo LATAM Brasil lo está lastrando”.
Grandes expectativas
Para algunos consultados para esta historia que pidieron no revelar su nombre, existe un tercer elemento. Se trata del recambio generacional en LAN, que pasó de ser manejada desde su privatización en 1994 por Juan Cueto Sierra y Sebastián Piñera a manos de Enrique, Ignacio y Juan José Cueto. No obstante, esta teoría tiene un punto muy válido en contra: los hijos de Cueto Sierra controlan la compañía desde hace mucho más de cinco años, y fueron precisamente ellos quienes la llevaron a sus mejores momentos. Claro, lo cierto es que hoy la dimensión es otra. En una tarea digna de Sísifo, los Cueto buscan consolidar la fusión con la brasileña TAM y encumbrar a la nueva LATAM en las grandes ligas mundiales.
“Los Cueto quisieron alcanzar un nivel muy alto de empresa”, dice Di Cio, y recuerda que LATAM, con su flota de 330 aeronaves, factura casi el doble que Avianca y el triple de Copa, sus competidores más cercanos. “Es una empresa muy grande, y los resultados no los va a conseguir rápido”, afirma.
Para Jorge Salvatierra, parte de los problemas de LATAM se deben a una cuestión de expectativas. “Técnicamente había pocas superposiciones; ya ambas compañías se beneficiaban en forma independiente de un tamaño importante, que les permitía suficientes economías de escala frente a proveedores y otras contrapartes”, afirma.
En otras palabras, era difícil esperar tantas sinergias como las que en su momento se anunciaron de manera triunfal en Santiago, Sao Paulo y Nueva York. Menos con una combinación cíclica de bajo crecimiento y depreciación cambiaria, que hoy le está pegando a casi todas las empresas globalizadas de la región.
Las fusiones siempre tienen su “trabajo de parto” donde se evalúan las brechas de productividad y las resistencias culturales. Estas eran esperables entre dos empresas como LAN y TAM. Sin embargo, esta en particular encontró a la brasileña en un momento de deterioro en sus resultados. Salvatierra cree que LAN “subestimó el desafío de recuperar la fuerza y levantar la eficiencia de TAM, posiblemente por el completo dominio que tenía de sus propias operaciones”.
En cierta forma, TAM llevaba una década a la deriva, desde el fallecimiento de su fundador, Rolim Amaro, en un accidente de avión ocurrido en 2001 en Paraguay. Ya era la segunda mayor aerolínea brasileña cuando quebró la histórica Varig, en pleno Mundial de Alemania 2006. Entonces pasó a ser la primera, más por la repartición de las rutas de aquella, propiciada por la autoridad aeronáutica brasileña, que por una apuesta estratégica.
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Ahora, si en TAM se echaba de menos la mano de Rolim Amaro, ¿se puede decir lo mismo de LAN ahora que no está Sebastián Piñera, copropietario en la edad de oro de la compañía y mago de las finanzas? Salvatierra cree que no. “Su aporte era muy importante, pero no son situaciones comparables”, afirma. “En LAN había un gran equipo en esa época, con varios buenos directores, y los Cueto muy compenetrados y claros en lo que había que hacer, con una buena asesoría externa de McKinsey también. En cambio Rolim Amaro era el creador, promotor, impulsor en TAM. La empresa era mucho más dependiente de él”.
Terremoto en Avianca-TACA
Mal de muchos remedio de tontos, la luminosa AviancaTACA no la está pasando demasiado bien. Perdió US$24,5 millones durante el segundo trimestre de 2015. A finales de julio su CEO, Fabio Villegas, anunció su decisión de retirarse de la firma para atender proyectos e iniciativas personales. No obstante, permanecerá en el cargo hasta finales de diciembre de este año.
“Uno habría esperado que él hubiera seguido al menos unos cinco años más, y de pronto no es coincidencia que se cayeran las acciones de la compañía pocos días después del anuncio de su salida”, dice Velázquez, para quien “es rara la salida de él, luego de solo diez años y tras haber salvado a Avianca de la quiebra en el medio de la crisis aérea”.
De todas formas, en Avianca “siguen personas absolutamente estratégicas que saben el norte de la empresa, como el CFO Gerardo Grajales, quien ha estado de la mano tanto con Villegas como con el dueño, Germán Efromovich. Grajales genera confianza porque fue él quien estuvo desde que la aerolínea se acogió a la bancarrota (Capítulo 11) a mediados de 2002 y ha visto la transformación y el desarrollo de Avianca”, anticipa la experta, que se atreve a pronosticar que es él quien tendría la mayor posibilidad de asumir el cargo de Villegas.
Aún así, las situaciones de ambas aerolíneas no son comparables por un tema de escala y, también, por la vocación del gigante chilenobrasileño de competir de igual a igual con las grandes aerolíneas a nivel global.
Otra causa del jet lag de LATAM es que fue golpeada de manera particularmente dura por la dinámica de demanda y el precio de los hidrocarburos. Sucede que, cuando los precios estaban al alza, hizo lo razonable: contrató coberturas (swaps y opciones) con el propósito de fijar un techo de precios y protegerse de alzas ulteriores. Pero no contó con la OPEP y su inesperada estrategia de inundar el mundo de petróleo barato. Según indicó la propia compañía, estos contratos a futuro significaron pérdidas por US$143 millones.
“No creo que muchos lo hayan vislumbrado”, dice Salvatierra. “La compañía se hace asesorar por varios expertos internacionales, los que han desarrollado complejos modelos para tratar de predecir lo que puede ocurrir con el precio del fuel, y aun así no lograron anticiparse a lo que ocurrió”.
En estos momentos, LATAM está en modo control de costos, y una de sus aplicaciones es la reducción de la oferta de asientospasajerokilómetro, la medida basal de la industria. “Reduces las frecuencias de aeronaves volando las mismas rutas”, explica Di Cio. “No cancelan destinos, pero reducen frecuencias”.
Para este experto se trata de la estrategia adecuada. Sin embargo, hay un matiz que podría prolongar el ajuste: “Si te embarcas en mejoras operacionales y tus ingresos se
sostienen al mismo nivel, todo bien. No si reduces costos, pero también caen tus ingresos”.
Y hay más malas noticias. Las devaluaciones de las monedas latinoamericanas suman lastre. “Eso pasa porque ellos (ambas compañías) tienen que pagar todo en dólares –leasing, repuestos, entrenamiento de tripulaciones y tecnología–, y estos ítems se encarecen mucho y los ingresos en dólares no crecen a la misma proporción; además, el peso tampoco me alcanza para pagar estos ítems”, explica Velázquez. La respuesta de Avianca es apuntar a los extranjeros que viajan a Colombia. Para eso, se necesita hacer campañas costosas en el exterior y competir con precios bajos.
¿La salida del túnel a la vista?
El envión de Avianca no amenaza a LATAM. “No está dejando un espacio que pueda tomar Avianca, pues no hay demanda”, dice Di Cio, y recuerda que se trata de un momento cíclico.
Para Aldo González, académico del Departamento de Economía de la Universidad de Chile y experto en el mercado de transporte de pasajeros de América Latina, hay otro
factor que protege las rutas que hoy opera el grupo LATAM. “A diferencia de Europa, en América Latina no hay cielos abiertos; los países tienen cerrado su espacio aéreo”, afirma. “Solo comprando una aerolínea de otro país puedes entrar”.
Esto fue lo que hizo LAN en su época de oro: aprovechar sus posibilidades de apalancamiento barato para crear filiales domésticas. Pero el espacio para que otra compañía lo haga hoy parece reducido.Tampoco parecen los cielos latinoamericanos territorio propicio para las aerolíneas de bajo costo, dado el entorno regulatorio. “Muchas grandes aerolíneas intentan segmentar con marcas diferentes y poder así ofrecer
menores precios, con menores prestaciones, y competir con las aerolíneas emergentes, pero en general la experiencia no ha sido muy buena”, explica Salvatierra.
¿Qué cambios podría introducir LATAM para enfrentar la coyuntura y solidificar su nueva marca? Para Salvatierra, la respuesta es “evaluar seriamente algunos cambios en su
estructura organizacional, e incluso en sus ejecutivos principales”. Se necesitan cambios. “El esquema de los dos hermanos Cueto coadministrando la empresa e involucrados en el detalle, que funcionó muy bien en la era LAN, ha probado no ser escalable a la era LATAM”, dispara Salvatierra.
En esta etapa, los hermanos podrían pasar al directorio central, y su lugar debiera ser ocupado por algún ejecutivo internacional de probado éxito en la industria para renovarideas y estilos. Es lo que han hecho las exitosas aerolíneas del Golfo Pérsico, como Emirates, cuyo CEO es el británico Tim Clark, o Etihad, dirigida por el australiano James Hogan.
Por lo pronto, nadie tiene una respuesta de cuándo la economía internacional va a pasar de segunda a cuarta velocidad. Aún así, para Di Cio el largo plazo para LATAM es
bueno. “Una vez que pase este momento, todas las sinergias de costos van a ser rentables. Están bien encaminados”.
Con la colaboración de Robert Shaw desde Bogotá
