Tras un buen primer semestre, con un crecimiento del 10,5% de sus ingresos, la compañía de seguros Suramericana continúa con la consolidación de sus nueve operaciones en América Latina y apuesta hoy, según su nueva presidenta, por contar con compañías potentes a nivel local e impulsar la visión de un mercado regional.
El 1 de abril de este año, cuando en Colombia se descubrían 100 nuevos casos de contagio de COVID-19 al día, Juana Francisca Llano asumió la presidencia de Suramericana, una de las mayores compañías de seguros de América Latina. Y desde entonces, su apuesta ha sido continuar con los planes de la aseguradora de origen colombiano, que busca contar con compañías locamente potentes que se apalanquen en lo regional y que habla hoy de capacidades en lugar de líneas de negocio. “Realmente queremos convertir a Suramericana en una empresa que apalanque la movilidad, la competitividad, la conectividad, la salud planetaria, la autonomía y la salud de las personas”, dice.
Llano reconoce que se enfrentan a un desafiante contexto en los nueve países donde están presentes, pero confía fuertemente en la solidez de sus compañías, que, pese a las circunstancias han logrado generar buenos resultados en el primer semestre. Y es que, según su último reporte, recientemente publicado, en los primeros seis meses del año la compañía de origen colombiano incrementó su utilidad neta 68,3% respecto al año anterior, con 292.520 millones de pesos colombianos (US$ 79 millones), mientras que sus ingresos avanzaron 10,5% y fueron de 8,8 billones de pesos colombianos (US$ 2.391 millones).
AméricaEconomía conversó con su presidenta sobre la primera mitad del año para la compañía y los retos que encara la industria aseguradora.
- Casi medio año después de las cuarentenas se empieza a ver con mayor claridad el impacto del COVID-19 en las empresas. ¿Cómo les está yendo?
Al primer semestre Suramericana desde el punto de vista de impacto viene bien. Venimos cumpliendo el ingreso, aproximadamente en un 110% de lo que teníamos presupuestado, lo cual son muy buenas noticias. La utilidad operativa también viene cumpliendo muy bien y la utilidad neta a junio de este año está al 127%. Los dos primeros meses del año veníamos a un ritmo preCOVID realmente bueno. En marzo se cae un poquito y abril fue el mes en que más fondo se toca, pero de ahí en adelante hemos venido sintiendo un crecimiento mes a mes. Este semestre fue un buen semestre para Suramericana.
- ¿Cómo lo han logrado en este difícil contexto?
Lo primero es que cuando esto empieza en marzo nos reunimos y definimos las tres cosas que teníamos que cuidar como compañía. Primero: el tanto humano. Hemos estado muy cerca al tanto para ver dónde hay sobrecargas y dónde hay roles menos sobrecargados y poder velar por la productividad. El segundo punto es la solidez de la compañía, cómo cuidamos la reserva, la liquidez, los calces etc. El tercero es cómo cuidamos clientes e ingresos, es decir, cómo cuidamos la relación con los clientes, pero también a los clientes en sí mismos. Eso ha pasado por dos estrategias: la primera estar muy cerca de nuestra red de asesores, que son 25.000, entregándoles nuevos modelos de relacionamiento, desde las tendencias, los riesgos y cómo los clientes pueden mantenerse competitivos. Cuando cambiamos el modelo de relacionamiento y aumentamos la cercanía logramos aumentar la productividad de este canal. La segunda estrategia fue acomodar el portafolio de la compañía para que respondiera mejor ante las circunstancias COVID-19. Ahora, cuando vamos a la utilidad neta y el resultado técnico realmente hemos visto una disminución de la siniestralidad en las líneas empresariales y en las líneas de autos, por los confinamientos, aunque paralelamente se viene sintiendo un aumento de la siniestralidad en las líneas de salud y vida.
- Uno de los desafíos de la industria aseguradora es, justamente, el incremento de la siniestralidad en estos segmentos. También se empiezan a dar problemas con las cobranzas. ¿Han visto en su caso mayores riesgos por ambos factores?
En salud y vida sí se ha visto un aumento en la siniestralidad, lo cual es natural, porque son las soluciones que reciben directamente la pandemia, y para eso estamos. En las soluciones de desempleo, que eventualmente pueden estar muy golpeadas, obviamente se ha incrementado también la siniestralidad, pero no a los niveles del mercado. Estamos todavía en los niveles que teníamos estimados. Todo esto lo teníamos modelado desde marzo de este año.
- ¿Perciben algún comportamiento entre los clientes o potenciales clientes? ¿Se lo está pensando más el consumidor regional a la hora de contratar un seguro?
Hemos sentido que se buscan más seguros de salud y vida. Desde el punto de vista de automóviles se percibe la necesidad de mantener el seguro, pero en condiciones distintas. Por eso en Suramericana desarrollamos todo lo que es autos por kilómetro que premian dos cosas: el número de kilómetros recorridos, pero también el tipo de conducción. En empresas, obviamente, se empieza a ver más restringido [el mercado] en pymes, porque las grandes corporativas vienen renovando sus programas de seguros normalmente. Ahí, en Suramericana desarrollamos el programa Empresas Sura y hemos acompañado ya a más de 44.500 empresas en la región. Esperamos tocar 100.000 este año para ayudarles a gestionar, precisamente, lo que está pasando con COVID-19. Por otro lado, también hemos trabajado mucho en mecanismos de flexibilización de pago para personas naturales y pymes, porque reconocemos el entorno. No nos hemos encontrado grandes problemáticas alrededor de la cartera de la compañía a junio.
- ¿Qué tanto ha presionado la pandemia a sus servicios de prestación de salud en Colombia?
Claramente hemos tenido que trabajar sobre todo el modelo operativo para atender la pandemia. Más aún ahora que estamos en pico. Antes hacíamos el 90% de las atenciones físicas y el 10% eran digitales o remotas, pero hoy por hoy el 80% son entre digitales y domiciliarias y el 20% son físicas. Dividimos nuestras sedes entre sedes COVID y no COVID, aumentamos la atención domiciliaria, y generamos todos los canales de contacto en nuestra app, Whatsapp, redes de contacto y líneas específicas de atención. E l 20% de las áreas de la compañía en Colombia durante el pico, independientemente de si estaban en salud o no, se trasladaron a atender la pandemia a llamadas de entrada, para poder recibir bien a los clientes. Hemos sentido mucha presión y eso nos ha exigido voltear mucho el modelo operativo, pero lo hemos venido haciendo muy bien porque desde nuestros equipos de riesgos modelamos las curvas de contagio por ciudades de Colombia y eso no ha permitido anticiparnos.
- ¿Les preocupa el difícil contexto económico que afrontan países como México y Brasil? Las dos mayores economías de América Latina van a ser de las más golpeadas.
Desde el punto de vista de solidez, la operación funciona sin ningún problema, y esa es la principal tranquilidad. Ahora, desde el punto de vista de desarrollo de mercados, claro que el contexto es importante para nosotros. Los reconocemos como contextos desafiantes, no solo en México y Brasil, sino en todos los países, que nos exigen mucho como talento humano. En productividad, creatividad, innovación y conversación con los canales. Pero estamos convencidos de que con nuestra estrategia vamos a poder responder al entorno desafiante.
- En abril asumió la presidencia de la compañía y digo asumió y no llegó porque ya estaba dentro de esta como vicepresidenta de Seguros. ¿Qué proyectos o planes está impulsando?
Yo vengo de adentro y muy de cerca de la construcción de la compañía de hacia dónde venimos, entonces, los planes siguen siendo impulsar seis capacidades. Realmente queremos convertir a Suramericana en una empresa que apalanque la movilidad, la competitividad, la conectividad, la salud planetaria, la autonomía y la salud de las personas. Ese es el principal desafío en el que seguimos caminando para poder seguir creando valor en nuestros mercados. El otro gran desafío es que queremos compañías locamente potentes que se apalanquen en lo regional. No queremos ser compañías, por ejemplo, en Uruguay o Chile, de inversiones de colombianos. Lo somos, es una realidad, pero queremos un Seguros Sura potente localmente. Eso en cada uno de los países. Y queremos, por último, impulsar la visión de un mercado regional. En América Latina tenemos nueve países y son economías que se pueden complementar. Podemos entregar a las empresas chilenas desde Chile ocho países más. Para eso hemos dado algunos pasos y tenemos lo que llamamos Clientes sin fronteras. Si un cliente de Argentina viaja a México (cuando se podía) Sura lo atiende en salud allí. Tenemos que llegar a un segundo punto que es la creación de mercados regionales, que estamos haciendo a través de Empresas Sura.
- Es un modelo que se ve en otras industrias como la de telecomunicaciones. Por ser cliente de una compañía con presencia en más de un mercado tienes servicios en ese.
Tal cual. Que como cliente le convenga que estemos en nueve países porque vamos a atenderlo en los nueve. Esa es la visión y a eso queremos llegar.
- En todas sus operaciones apostaban por ser multisolución y multicanal. ¿Pueden avanzar con ello?
Así es. Hemos avanzado muchísimo. Hablábamos de ser una compañía multisolución y multicanal y eso significa que tengamos las cuatro líneas de negocio: autos, vida, salud y empresas, en las nueve compañías. Hoy tenemos vida en toda la región, excepto Brasil. Pero ya estamos empezando a trabajar allí soluciones de accidentes personales muy fuertemente. Tenemos salud en cinco países y hemos desarrollado salud digital en todos. Con eso terminamos de completar la diversificación. También tenemos ya riesgos cibernéticos 100% digitales para empresas y personas en toda la región. Ahora, estamos yendo hacia hablar de capacidades y en lugar de autos hablamos de movilidad. Ahí encuentras a una empresa que asegura el auto normal, pero también el vehículo eléctrico, la patineta, o el transporte público, como en Chile y que desarrolla soluciones de movilidad. Cuando hablamos de salud como capacidad hablamos no solo desde lo físico sino también de lo mental y financiero. En empresas vendemos propiedad, responsabilidad civil, fraude… pero nos estamos moviendo hacia la competitividad y hablamos de identidades digitales, o protección digital. Cuando hablamos de hábitat, ahí estamos desarrollando todo el portafolio de salud planetaria y variabilidad de cambio climático.
- En la industria han pasado de vender productos, asumiendo que es lo que busca el cliente, a tener productos más adaptados a las personas y a las empresas y a acercarse mucho más.
Lo que queremos es que el cliente nos sienta aunque no tenga siniestro. Eso es lo más importante. Que cuando ocurra el siniestro estemos ahí de una manera rápida y oportuna pero si no lo hay que sienta que lo acompañamos en sus oportunidades.
- En seguros siempre se menciona la baja penetración en la región, de alrededor del 3% del PIB frente al 6% global. ¿Qué lectura hace de lo poco que han penetrado los seguros?
Creo que como industria necesitamos trabajar por aumentar la afinidad, que las personas nos vean importantes, nos reconozcan y que quieran estar con nosotros. Para eso, como industria, y eso es lo que ha venido trabajando Suramericana, necesitamos profundizar mucho en el conocimiento de las personas. No es estar centrado en el cliente, sino conocer a las personas, qué les es relevante, qué les genera bienestar y competitividad. Nuestra estrategia es entregar bienestar y competitividad sostenibles. Eso es lo que nos ha llevado a migrar a un portafolio en el que hablamos de capacidades, buscando ser relevantes. Eso es lo que nos falta. No es un tema de responsabilidad del consumidor, sino nuestra. Tenemos que desarrollar un portafolio que sientan más allá del siniestro.
- Años atrás se mencionaba mucho que el crecimiento de la clase media en América Latina iba a impulsar la penetración de los seguros. ¿Crece por defecto? Con la crisis económica de la clase media regional difícilmente avanzará.
Cuando hay un crecimiento de la clase media hay más consumo de bienes como vivienda, que normalmente vienen con un seguro detrás o hay mayor generación de empresas, que también pueden implicar un seguro. Entonces, sí podría haber cierto crecimiento de la industria, pero ahora no es suficiente. Sin COVID-19 no lo es. Necesitamos realmente enamorar a las personas y que entiendan que con la compañía tienen bienestar y competitividad sostenible. No puede ser por defecto y decir “hay crecimiento y crecimos”. En este contexto con mayor razón tenemos que seguir pensando qué es lo distinto que debemos hacer y cómo seguir llegando a más personas cada día.
- Hace años recalcan que no piensan en crecer en operaciones. ¿Están cómodos en nueve países?
Sí, hasta ahora. Estratégicamente queremos consolidarnos, pero sin perder de vista que si aparecen oportunidades que son retadoras y donde Suramericana puede agregar valor ahí también estaríamos.
- ¿Hay una tendencia en seguros a ofrecer paquetes a personas y empresas que puedan cubrir todos sus riesgos. En lugar de tener asegurados de forma individual auto, moto, casa, salud y vida, por ejemplo.
Es más un sueño que una tendencia. Por ejemplo, en los negocios empresariales existen las pólizas de todo riesgo, pero están llenas de exclusiones y a veces de malentendidos con los clientes. Hemos visto que muchas veces los clientes nos dicen: “dígame qué me cubre una cosa”. No nos vamos a ir a un extremo de esas pólizas omniprotectoras, pero tampoco nos vamos a quedar en lo individual. Dependerá mucho del contexto.
- Las aseguradoras se han vinculado siempre con mucha burocracia y papeleo. Las pólizas están llenas de páginas con cláusulas que, en muchos casos, los asegurados no entienden. ¿Se ha avanzado en la industria para facilitar la comprensión del seguro?
Estamos trabajando en ese sentido y tenemos que seguir profundizando. Hay que trabajar con más énfasis y determinación y hay que cambiar una cosa muy importante: como sector debemos partir de la confianza en las personas. Cuando partimos de la confianza, los textos, los clausulados y mucho del relacionamiento y los procesos cambian. Estamos en esa transformación. Incluso estamos pensando en desmaterializar los contratos. En salud en muchos países con un carnet llegas, verifican y te atienden y eso queremos que pase en la mayoría de pólizas.
- Para muchas empresas a nivel global, la pandemia ha supuesto un empujón a la transformación digital. en el caso de Suramericana, ¿qué tanto habían avanzado antes de la crisis sanitaria?Estábamos bastante avanzados. Como somos gestores de tendencias y riesgos, desde nuestro equipo de tecnología venían trabajando en todos los radares de tendencias en tecnología y en dos estrategias: tecnología adecuada y a tiempo y plataformas homogéneas para estar conectados con los canales y el talento humano. Ahora, llega COVID-19 y nos acelera procesos, sin duda. No puedo decir que no. Pero la compañía tenía con qué responder rápidamente. Entre el 3 de marzo y el 1 de abril ya teníamos a todas las compañías operando remotamente, con procesos muy core, como la suscripción, evaluación y emisión de pólizas. Eso nos ayuda a no sufrir como compañías.
