Durante los años 1990 y principios de los 2000, Nascar había gozado de un crecimiento anual de dos dígitos. Pero, con la caída de la audiencia televisiva y de la asistencia del público a las carreras, a finales de los 2000 los principales patrocinadores abandonaron el deporte.
Kellog Insight. A principios de este año, el equipo de comunicaciones de marketing de Nascar ganó el prestigioso premio de PRWeek al Mejor Equipo Interno de Relaciones Públicas del Año, derrotando a otros contendientes tales como el equipo de relaciones públicas de Taylor Swift y el Comité Olímpico de Estados Unidos. Pero la Nascar de 2015 -que lanzó una nueva plataforma digital, aumentó en un 1,190% sus vistas en YouTube y consiguió los más valiosos contratos de retransmisión televisiva de la historia de la compañía- no se parece en nada a la Nascar de 2011, cuando la asistencia del público a las carreras caía en picada, su índice de audiencia televisiva se hundía y sus patrocinadores huían. Lo que se ha producido desde entonces hasta la fecha no es nada menos que una profunda transformación fruto del marketing, según el profesor Eric Anderson, presidente del departamento de marketing de la Kellogg School of Management. Y lo que se necesitó para realmente transformar la imagen de la organización fue mucho más que cambiar un logotipo o aumentar un presupuesto de publicidad. Hubo que reexaminar en profundidad la experiencia íntegra de los fans.
La investigación de su propia irrelevancia. “Irrelevancia peligrosa” fueron las palabras empleadas en 2011 para resumir el resultado de la evaluación exhaustiva que realizó un consultor externo del estado de Nascar. Brian France (director ejecutivo y nieto del fundador de Nascar) había encargado esta investigación, preocupado porque las carreras de automóviles de serie, un deporte de miles de millones de dólares, estaban en declive desde 2006.
“La era digital se nos venía encima, así que yo luchaba con preguntas como: ¿Los aficionados jóvenes nos van a consumir de manera distinta? ¿Los lapsos de atención son de verdad cada vez más cortos, y es posible que estos nuevos dispositivos sean lo que va a determinar el contenido? Si así fuera, ¿cómo entiende nuestra industria todas estas cosas? Dondequiera que miraba, hacíamos las cosas de manera muy tradicional, lo que había dado resultado durante largo tiempo, pero ya no”, decía France.
Durante los años 1990 y principios de los 2000, Nascar había gozado de un crecimiento anual de dos dígitos. Pero, con la caída de la audiencia televisiva y de la asistencia del público a las carreras, a finales de los 2000 los principales patrocinadores abandonaron el deporte. Como Nascar siempre había atraído más patrocinadores corporativos de las Fortune 500 que ningún otro deporte en EE.UU., France empezó a vislumbrar serios problemas en el horizonte. El modelo de negocio de la industria entera (Nascar, el órgano regulador, de propiedad privada; las pistas, de propiedad pública; los fabricantes del equipo original de los autos de carrera; y los medios de difusión retransmisores) dependía de los patrocinadores. Y los patrocinadores querían aficionados comprometidos.
Para descubrir la causa fundamental de la caída del número de asistentes y telespectadores -el alarmante síntoma de la desaparición del interés por las carreras-, France inició lo que se convertiría en una de las mayores iniciativas de investigación de mercado emprendida en EE.UU. por parte de un deporte. La investigación, dirigida por Taylor Strategy, exploró cuatro áreas: (1) las capacidades comunicativas digitales y sociales de la industria del deporte en general y cómo se comparaban con las de Nascar; (2) la experiencia de los aficionados que presenciaban el espectáculo en vivo en las pistas de carrera; (3) la intensidad del poder de estrella de los pilotos de Nascar en comparación con el de las estrellas de los demás deportes; y (4) la siguiente generación de aficionados de Nascar. Muchos de los asesores de France temían invertir tanto dinero en una investigación en medio de una recesión. Pero France llegó a la conclusión de que una investigación independiente sería un instrumento clave para animar a toda la industria que rodeaba al órgano regulador a emprender cambios radicales.
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“Hasta mediados de los 2000, y esto se puede decir de todas las industrias, los creadores de valor eran los únicos con poder de decisión sobre el futuro de una compañía, mientras que los reductores de costos administraban el dinero, pagaban los impuestos y mantenían las cosas en orden. En cuanto llegó [la recesión], los reductores de costos de pronto adquirieron un puesto mucho más importante en la mesa. Eso es una de las cosas más difíciles de digerir internamente… [pero] cuando los indicadores van cuesta abajo y las cosas se ponen cuesta arriba, los socios comerciales empiezan a ejercer presión. Si uno no puede decir que cuenta con un plan digno de crédito, un plan al que ellos se puedan adherir, no ofrecen la más mínima cooperación”.
Milénicos desatendidos. El cuadro de la compañía que pintó la investigación fue, si acaso, más calamitoso de lo previsto.
Nascar no había logrado interesar a los milénicos, ni se había esforzado por atraer nuevos segmentos de clientes en general. El núcleo de su base de aficionados —hombres casados con una media de edad de 47 años— envejecía, pero los segmentos que habrían de alimentar el futuro crecimiento del deporte aún no se habían identificado.
“Los milénicos son distintos de los baby boomers”, explicaba Anderson. “Buscan el trato social y la interacción digital con las marcas”.
Sin embargo, la estrategia digital de la organización carecía precisamente de una estrategia para cambiar la situación. Nascar había subcontratado su presencia en línea a Turner Sports, a la que había concedido desde el año 2000 los derechos de comercialización de todos sus bienes digitales. Turner controlaba Nascar.com, la página de Nascar en Facebook, sus nombres de usuario en Twitter, etc., y lo hacía con la vista puesta en maximizar su cuenta de resultados y no en la prosperidad del deporte a largo plazo.
Por consiguiente, había una gran falta de coherencia entre las plataformas en línea de Nascar. Las páginas en Nascar.com de los equipos pequeños que no podían pagar a Turner por el derecho de publicar las fotos de sus pilotos y los logotipos de sus patrocinadores lucían medio vacías. “Y nuestros patrocinadores corporativos no podían ponerse en contacto a través de los medios digitales y sociales con nuestros aficionados, sus clientes, de un modo que les permitiese rentabilizar al máximo su patrocinio, sin pasar por Turner”, explicaba Steve Phelps, director de marketing de Nascar. Esto producía una experiencia del usuario desarticulada que desalentaba la exploración del deporte en línea.
Además, los pilotos de Nascar no estaban motivados para relacionarse con los aficionados a través de los medios sociales. Con una temporada más larga (diez meses) que la de ningún otro atleta profesional y sus equipos de carreras concentrados en la investigación y desarrollo para hacer correr sus automóviles más rápido, ni era prioritario para los pilotos, ni estos tenían las competencias necesarias para crear su marca personal en los medios sociales. Algunas de las estrellas más populares del deporte incluso criticaban esa práctica. “Si esto se compara con todo lo que hay que hacer para crear una marca como la de LeBron James, se entiende perfectamente por qué captar el interés de los aficionados era un verdadero desafío para Nascar”, dice Anderson.
Los milénicos que llegaban a presenciar las carreras y se entusiasmaban con la experiencia en vivo quedaban decepcionados cuando intentaban compartirla en sus redes sociales. Más de cien mil aficionados asistían a las carreras de Nascar, que típicamente se celebraban en zonas rurales y pistas que Nascar utilizaba una, tal vez dos veces al año. Eran entornos que suponían un reto para los servicios de telefonía celular y las conexiones inalámbricas a la internet.
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La experiencia del aficionado es un elemento crítico, explica Anderson: “Nascar compite no solamente por una parte de lo que gasta en autos o deportes, sino también en diversión”, y la investigación había revelado que en gran medida los milénicos asisten a los eventos deportivos no por el deporte en sí, sino por lo que tienen de acontecimiento social. Los aspectos de Nascar que los aficionados juzgaban inferiores en comparación con otros eventos deportivos y espectáculos en vivo se escudriñaron.
Necesidad de una solución integral. El plan que elaboró el equipo de France como respuesta a los resultados de la investigación, para clasificar la infinidad de problemas por orden de prioridad, fue el Plan de Acción de la Industria. Para crear esta visión del futuro del deporte, Nascar recurrió a muchas personas por todo lo ancho del organismo regulador. “Hay que destacar que no reclutamos a los treinta más altos cargos [de la organización]. Reunimos gente que sabíamos que tenían gran influencia en nuestra compañía, jóvenes y ejecutivos, gente que tenía mucha energía para encauzar el deporte por el camino que sabíamos que tenía que tomar”, dijo Eric Nyquist, vice presidente de desarrollo estratégico de Nascar.
France tomó entonces la iniciativa de dotar al plan de recursos para lograr varios de sus objetivos -como fue la contratación de expertos para crear un Grupo de Servicios a la Industria en el seno del organismo regulador, con objeto de proporcionar formación en medios y recursos de marketing a pilotos y equipos- y fue el promotor clave del plan en el resto de la industria. Para lograr muchos de los cambios había que arrancar compromisos de los socios independientes -tales como las empresas propietarias de la mayoría de las pistas en que se celebraban las carreras Nascar- para realizar mejoras que exigirían inversiones masivas de capital.
“Hay más conectividad en nuestros eventos [que en casi ningún otro evento de los EE.UU.]. Es como mover dos manzanas enteras de Manhattan por todo el país cual circo ambulante”, según lo describe Nyquist. “[Mejorar la infraestructura] fue una ingente tarea que se ha estado desarrollando a lo largo de los últimos dos años, pero era crucial. Sin eso, no podíamos ofrecer el siguiente nivel de elementos que queríamos aportar a la experiencia del aficionado”.
El resultado fue, no la transformación del deporte en sí, sino la innovación en los servicios y en la colaboración. Su fruto se puede observar en los acuerdos sobre derechos de retransmisión de Nascar de 2015 a 2024, fuente principal de ingresos del deporte, ingresos que se filtran hasta alcanzar a todos los que viven de la industria. Sumaron un total de US$10,94 mil millones: más del doble de lo que rindieron los acuerdos de 2007 a 2014.
“France no solo inició cambios en el seno de la Nascar, sino que trazó un plan digno de la adhesión de sus socios en la industria. Lo que pedía estaba claro, y se tomó el tiempo de convencer a los demás de su apuesta de futuro”, dice Anderson. “Si hubiera limitado a transformar su organismo regulador, el deporte no habría alcanzado el nivel de éxito que tiene hoy”.
*Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management.
