Tras 50 meses dirigiendo la operación de Cervecería Nacional subsidiaria de la sudafricana SABMiller en Panamá, Fernando Zavala Lombardi regresó a comandar Backus & Johnston.

-¿Cómo resumes tu paso por Panamá?
-Fue una experiencia satisfactoria. Es un mercado supercompetitivo con retos distintos a los que tiene Backus. Había una pérdida de participación de mercado que había que revertir. Para lograrlo la estrategia fue mejorar nuestra ejecución en el punto de venta no solo con presencia sino también con equipos de frío, y complementar el portafolio de productos para cubrir todos los segmentos y ocasiones de consumo de los panameños. Nos fue bien y recuperamos siete puntos. Hay que destacar que en Panamá el negocio es diferente. Allá como SABMiller manejamos seis categorías: cervezas, maltas, aguas, sodas, jugos y leches, cada una de ellas con estrategias diferentes. En suma, ordenamos la casa, crecimos e innovamos.

-Antes de ir a Panamá fuiste vicepresidente de Asuntos Corporativos de Backus. ¿Cómo la encontraste a tu regreso?
-Al igual que el Perú, encuentro un Backus más moderno. Veo un Backus innovador, competitivo y ágil. Cuando me fui teníamos una participación de 90% de mercado y hoy supera el 95%. Ello significa que fuimos exitosos en las estrategias que aplicamos.

-Tras tu llegada, rápidamente lanzaron Backus Ice.
-Quiero marcar mi gestión en términos de innovación. Cada vez tenemos consumidores más exigentes que piden cosas nuevas para ocasiones diferentes. Por eso les daremos nuevas cosas constantemente. Creo que es una buena forma de hacer simpática la categoría. Este va a ser el año de la innovación [en Backus] y eso pasa por más productos. Por eso, Backus Ice se lanzó rápidamente y porque queríamos aprovechar el verano que es el pico del consumo. Se trata de una categoría del segmento extrafrío que tiene cientos de años y que existe en muchos países.

-Veremos productos nuevos más seguido entonces.
-Sí. El plan es hacer grandes lanzamientos cada tres meses. No obstante en general tenemos un pipeline para los próximos tres años de casi 65 innovaciones, de las cuales el 75% tiene que ver con las áreas comerciales. No son solo nuevas marcas, sino también implica empaques, por ejemplo, para llevar a diferentes ocasiones de consumo y renovar ciertas imágenes. Este año vamos a impulsar mucho las marcas regionales San Juan, Arequipeña y Pilsen Trujillo, pues allí hay mucha potencialidad. Lanzaremos, por ejemplo, la lata de Arequipeña tras el éxito que tuvo la de San Juan. Y la innovación no solo es para las cervezas, sino también para nuestras categorías de sodas, aguas y maltas. Por ejemplo, este mes lanzaremos dos nuevos empaques de malta para ocasiones totalmente diferentes. Serán latas de 269 y 473 mililitros. 2014 será un año enfocado a la innovación también para las maltas. Le daremos vivency a la categoría.

-SABMiller produce más de 200 marcas a nivel global. ¿Cómo están gestionando su portafolio en el Perú?
-En cada mercado, SABMiller respeta mucho lo que es la identidad local. Tenemos tres marcas nacionales grandes: Pilsen Callao, Cristal y nuestra premium local Cusqueña. Aparte de ello, estamos fortaleciendo los portafolios regionales. El Perú es grande y no puede tener un mismo patrón de consumo en cada ciudad, y hemos entendido eso. A cada localidad queremos darle lo que ellos quieren. Por ejemplo, en Arequipa nuestro portafolio es Arequipeña muy sólida, seguida por Pilsen Callao y Cusqueña. Sin embargo, en el norte nuestro portafolio empieza con Cristal y en Pucallpa con San Juan. En suma, lo que estamos haciendo es desarrollar portafolios por regiones para cubrir las necesidades de los consumidores. Así, tenemos las marcas nacionales y las regionales, y en los últimos años hemos puesto mucho énfasis en el desarrollo de las internacionales. Hace siete años lanzamos Peroni, una marca de nicho ya consolidada, y hace tres años Miller. El plan es lanzar cada tres años una marca internacional.

-¿El portafolio está completo?
-Sí. Lo que faltaba era Backus Ice. Luego de ello, nuestra gran oportunidad es reducir la informalidad en los alcoholes, que llega al 30% del total del mercado y que representan unos S/. 700 millones en evasión de impuestos. Es un reto muy grande convencer al consumidor de que esto es malo para la salud y que tenemos una oferta para ellos. No obstante, muchas veces nuestras ofertas no son accesibles tanto en términos económicos como en términos de llegada por nuestra ruta de mercado a pesar de que tenemos 180.000 puntos de venta. Por ello estamos trabajando en ampliar los puntos de venta y llegar con accesibilidad, la cual se da a veces por marcas económicas para que el consumidor ingrese a nuestro portafolio.
-¿Qué tantas oportunidades ven en un mercado en el que tienen más de 95% de participación?
-Muchas; el consumo per cápita es aún bajo. En el Perú estamos en 45 litros, mientras que en Panamá, por ejemplo, la cifra se acerca a los 80 litros y en países de Europa del Este están por encima de los 150 litros. ¿Qué pasa en Panamá? La cerveza es el producto preferido y allí no hay informalidad de alcoholes.

-Ahora que está de moda el tema de la ‘concentración’ en el Perú, ¿no temen que alguien por allí diga que esta existe en el mercado cervecero?
-Tenemos el 95% de mercado en un mercado supercompetitivo. Aquí tenemos al jugador más importante del mundo que es Ambev en términos de capacidad, con una planta y operando. Además tenemos a un operador local importante como Ajeper. Dicho eso, nos sentimos tranquilos porque estamos compitiendo. Lo interesante acá es que tenemos la preferencia del consumidor. Creo que hemos sido hábiles en desarrollar productos que le gustan al consumidor peruano y hemos desarrollado también rutas de mercado que nos permiten estar cerca del consumidor.

-¿La competencia en el mercado de cervezas ya no va tanto por el lado del precio como hace algunos años?
-Te diría que en el 90% de las ocasiones de consumo hay una lealtad. La gente dice, por ejemplo, “a mí me gusta mi Pilsen Callao”. Lo que ha pasado últimamente es que al tener muchas más alternativas, la lealtad ya no es a una sola marca, sino a dos o tres. En el caso de Backus, por ejemplo, cuando un joven sale con los amigos vas a pedir una Pilsen, pero si tiene una ocasión especial va a ir por una Peroni y seguro si ve un partido de fútbol va a ir por una Cristal. Por eso es importante el portafolio. Lo que nuestra compañía ha logrado es cubrir muchos espacios y diferentes ocasiones de consumo para que el consumidor diga yo quiero las marcas de Backus. No obstante hay también ofertas de precio en que también nosotros hemos estado. Hemos preguntado a los consumidores sobre el tema del precio y nos dice: “Bueno, yo tomo esta porque esta es lo que me alcanza”. En ese sentido, nuestra responsabilidad es ver cómo llegamos a tener una oferta allí para que todos los consumidores accedan a nuestros productos.

-¿El consumo de cerveza en el Perú evoluciona en el país al ritmo del desarrollo económico?
-En general hace algunos años estábamos muy por encima. No obstante ahora vamos más a la par del PIB. Lo que sí hemos visto en los últimos años es crecimientos distintos por zonas. Por ejemplo, en 2013 vimos un sur creciendo al 4%, un oriente creciendo a más del 5%, a Lima creciendo por debajo del PIB y a un norte que ha estado flat respecto de 2012. Entonces vemos que hay diferentes patrones de consumo, y nuestro rol es identificarlos para ofrecer las soluciones para tener un consumo que se asimile al PIB.

-Además de los alcoholes informales, ¿qué otros aspectos afectan a la industria cervecera?

-Los impuestos. Debemos ser el país donde se paga más en términos de impuesto selectivo al consumo (ISC). En el 2013 pagamos más de S/. 2.800 millones, lo cual nos enorgullece, porque creemos que tenemos que seguir pagando y contribuyendo porque eso es parte de nuestro rol en la sociedad. No obstante, si lo comparamos estamos por encima de otros países. El aumento de la tasa de 27,8% a 30% de hace menos de un año nos afectó porque el gap frente a los informales se hace más alto.

-¿Bajando el ISC la industria informal sería afectada?
-Definitivamente. Cuando existe un gap tan grande los márgenes para ser informal cada vez se amplían. Estamos contentos de contribuir, pero sí creemos que en el último aumento fueron más allá de lo que debían. Y, aunque van en el camino correcto porque lo que tratan es estandarizar el pago entre las diferentes empresas cerveceras y homogeneizar el tema de licores, al final lo que hicieron fue ampliar la brecha contra los informales.

-En Panamá, SABMiller maneja jugos y leches. ¿Backus va a ir por ese lado?
-Leche y jugos son productos distintos. Somos una empresa de bebidas que tiene su foco principal en lo que es la cerveza. No obstante, eso no nos quita desarrollar nuevos productos. Malta, por ejemplo, fue un desarrollo interesante. Este año queremos crecer a doble dígito. Vemos una oportunidad interesante, y además creemos que tenemos un producto que es carbonatado, pero nutritivo. Y esa es una combinación muy importante para contribuir con la buena salud que todos buscamos. Encaja muy bien.

Lo pregunto porque Backus tiene una logística y distribución envidiables. Aprovechar eso para lanzar líneas que no sean los que ya manejan debe ser una idea que les debe rondar la cabeza de cuando en cuando.

Nos jala la mirada, pero algo que aprendí en Panamá es tener foco, saber dónde eres más fuerte, dónde tienes potencialidad y talento y enfocarte allí. A veces las empresas pierden foco si se van más allá. Hoy bebidas es un foco. Por eso estamos desarrollando, además de cerveza, sodas, aguas y maltas. Por allí está nuestro camino y no vamos a salir.
Tu negativa no me parece muy rotunda.

No es un no rotundo. No obstante hoy mi foco es cerveza, aguas, sodas y maltas, y creemos que las oportunidades que tenemos allí son bastante más que las que pensábamos tener hace cuatro años.

-Quieres que tu gestión se caracterice por la innovación. ¿Qué están haciendo para ser más eficientes en la cadena de producción con insumos que suben día a día y la cerveza no puede hacerlo tanto por el tema de accesibilidad?
-Varias cosas. Estamos apostando por una cultura de eficiencia, y eso significa encontrar en cada proceso y área cosas que no estamos haciendo bien y hacerlas mejor. Por ejemplo, tenemos metas muy agresivas todos los años para reducir el consumo de agua y energía. Para lograrlo recorremos constantemente las plantas identificando puntos donde de verdad estamos malutilizando el agua y viendo formas de cogeneración o autogeneración de energía. Así, en 2013 reducimos en 6% nuestro consumo de agua y energía a nivel nacional. Son cifras gigantes. Ese ahorro de 6% de energía de Backus puede generar energía a todo un pueblo.

-¿Cómo cerraron 2013 y cuáles son sus planes de inversión?
-Hace dos años iniciamos un plan de inversión de S/. 800 millones. Vamos a la mitad. Este año tenemos cinco inversiones de infraestructura grandes. Son la ampliación de la producción de San Mateo, la ampliación en 20% de la planta de Motupe, y la renovación del 100% de la planta de producción en San Juan con la idea de mejorar la capacidad y ampliarla. A nivel de centros de distribución acabamos de terminar la construcción de dos centros importantes para nosotros: Iquitos y Piura. Aparte tenemos muchas inversiones en pequeñas remodelaciones. Además de ello, está nuestro enfoque también en inversión en las marcas que significan más de S/. 300 millones por año. En términos de volumen de ventas por el impacto en el ISC terminamos 2013 a un nivel similar de 2012. En facturación llegamos casi a los S/. 3.500 millones sin impuestos, cifra 4,4% por encima del año anterior, mientras que nuestra utilidad fue de S/. 916 millones, 3,5% mayor que la lograda en 2012. Fue un año complicado por el incremento del ISC pero nos fue bien. Este año sí tenemos mayores expectativas, pero no las puedo revelar.

-¿Cuál es la importancia de Backus para SABMiller a nivel mundial?
-Somos la quinta operación para SABMiller a nivel mundial. En suma, Latinoamérica hoy es la región más importante para la matriz. Ahora hay que recordar que América Latina la ha pasado bien en los últimos años y Europa no tanto. Eso también ayudó. La contribución no solo es importante con dinero, sino también con ideas y gente. Por lo menos 15 personas de Backus peruanos salimos al exterior. Algunos regresamos y otros no. Nuestra directora de finanzas es hoy la directora de finanzas de Marcas Globales en Londres. Nuestro exdirector de contabilidad, lo es ahora de toda Latinoamérica. Nuestro director de marca Cristal hoy es el vicepresidente de marketing de Panamá. Entonces tenemos esa capacidad de llevar a nuestro talento afuera.

-Finalmente llevas más de siete años en el sector privado tras una larga carrera en el público. ¿Tienes planeado regresar algún día?
-Definitivamente, sí. Será en 15 o 20 años, pero regresaré. Es parte de mi contribución con el país.