Los bajos costes han proporcionado a Southwest su nicho en el mercado –y su ventaja competitiva-, al tener las tarifas más bajas del país. Y como consecuencia, en el sector aéreo ha surgido un fenómeno conocido como el “efecto Southwest”.

Universia Knowledge Wharton. US Airways y United Air Lines se están reorganizando desde la suspensión de pagos mientras American Airlines se encamina hacia ese mismo destino. Globalmente, las mayores líneas aéreas norteamericanas han perdido decenas de millones de dólares durante los últimos años, y no se prevé una recuperación inmediata.

El secreto del éxito de Southwest –decía su portavoz Herb Kelleher durante una charla que tuvo lugar en Wharton el pasado mes de abril- está a disposición de todo el mundo, incluidos sus competidores. Consiste en cierta obsesión por mantener los costes bajos y tratar bien a los trabajadores, así como un compromiso de gestionar la empresa durante los periodos de “boom” con un ojo puesto en la recesión que inevitablemente vendrá a continuación.

Si haces esto –afirmada Kelleher-, todo lo demás funcionará por sí mismo. “Para tener éxito en los negocios se necesita cierto sentido histórico y futurístico”, decía. “¿Qué significa esto? No tengo ni idea, pero suena bien. En serio, lo que estoy diciendo es Estate preparado porque los malos tiempos llegarán. En nuestro sector ha ocurrido dos veces en la última década. Pasó dos veces en la década previa y a su vez dos veces en la anterior a ésta”.

Aunque Kelleher mostró un tono de desaprobación hacia sí mismo a lo largo de toda su charla –es famoso por hacer bromas acerca de su afición al whisky-, sin embargo se enorgullecía hablando de lo preparada que estaba su empresa para la reciente depresión del sector aéreo. “Después del 11 de septiembre no cancelamos ningún vuelo”, afirmaba. “No despedimos a ningún empleado”.

En opinión de Kelleher, Southwest pudo permitirse hacer esto porque tenía los menores costes y la cuenta de resultados más sólida del sector. El lunes, la empresa -con sede en Dallas-, informó de su 48 trimestre consecutivo con beneficios, 24 millones -o 3 céntimos la acción-, un incremento del 14% en relación con el mismo cuatrimestre del año anterior. Su cotización cerró el martes a US$15,67 la acción. A lo largo de los últimos cinco años, sus acciones han ganado 67%, mientras el Índice Dow Jones para el sector aéreo perdía un 61%. La empresa –sostiene Kelleher-, ha ganado dinero cada uno de los últimos 30 años.

Una atención extrema a los costes ha sido la clave para conseguir estos resultados, señalaba. “Incluso en los mejores tiempos mantuvimos bajos nuestros costes y poníamos en duda cada gasto. Durante años tuve la costumbre de aprobar todos los gastos por encima de US$1.000. ¿Por qué? Para incentivar una cultura de conciencia frente a los gastos. Obviamente, me era imposible supervisar a todo el mundo. Pero de vez en cuando les hacía preguntas, lo cual hacía que todos siguiesen prestando atención al tema”.

Los bajos costes han proporcionado a Southwest su nicho en el mercado –y su ventaja competitiva-, al tener las tarifas más bajas del país. Y como consecuencia, en el sector aéreo ha surgido un fenómeno conocido como el “efecto Southwest”. Los aeropuertos atendidos por Southwest tienen tasas medias menores, y las demás líneas se sienten obligadas a igualar las tarifas de Southwest.

Comparemos por ejemplo dos zonas de metro muy similares: Raleigh-Durham, y Charlotte, ambas situadas en Carolina del Norte. Southwest opera en Raleight pero no en Charlotte, y las tasas de Raleigh normalmente son el 50% de las de Charlotte, que es un aeropuerto hub de US Airways. Y comparemos estos dos aeropuertos con Love Field en Dallas, que tiene las menores tasas medias del país. “¿Qué es diferente en Love Field?”, se preguntaba Kelleher. “Está atendido solamente por Southwest Airlines. Si vas a ser una línea aérea de tarifas bajas, tienes que aplicar precios bajos incluso cuando no hay competencia”.

Su preocupación por los costes es también el motivo por el que Southwest tiene el nivel de endeudamiento más bajo de todo el sector aéreo, con un nivel de apalancamiento del 25% (el 40% si se incluye el alquiler de aviones). “Los intereses son un dolor de muelas”, decía. “Los bancos quieren seguir recibiendo su dinero durante los malos tiempos”.

Si un vicepresidente ejecutivo infunde la cultura adecuada, los empleados también trabajarán duro para mantener los costes bajos, afirmaba Kelleher. Consideremos el caso de un agente de mostrador de Southwest en Los Ángeles que dejó prestada una grapadora a un colega de otra línea aérea. “Nuestro agente le siguió hasta su mostrador y le dijo Quiero asegurarme que nos devuelves esa grapadora, porque si no es así va a afectar a nuestros dividendos”.

Esta historia nos lleva al segundo motivo por el que Kelleher cree que su empresa ha tenido éxito: el trato a sus empleados. “En los negocios este tema siempre se ha considerado un acertijo: ¿Qué viene primero, los empleados, los clientes o los accionistas? Nosotros nunca hemos creído que fuese un acertijo. Si se trata bien a los empleados, ellos trataran bien a los clientes. Si se trata bien a los clientes, éstos volverán, y los accionistas estarán satisfechos”.

En Southwest, tratar bien a los empleados no significa ofrecerles grandes sueldos. De hecho, los salarios de la empresa son inferiores a los de las competidoras. Pero la línea aérea distribuye stock options entre todos sus empleados, –no sólo los ejecutivos-, que de este modo pueden participar en los éxitos financieros de la empresa.

Southwest incluso tiene la política de incrementar los sueldos de los directivos en una cuantía proporcionalmente no superior al aumento para otros empleados. “Y en los malos tiempos también los reducimos”, afirmaba Kelleher. “Todos los directivos de Southwest Airlines cobran ahora menos que en 2001”.

Un buen trato también se traduce en una variedad de medidas no financieras. Entre ellas, la más importante es su política de no despidos. Kelleher explica que esta política acaba sirviendo como una especie de disciplina financiera, ya que los managers no suelen contratar demasiada gente cuando el sector marcha bien. Además, tener empleados que están contentos es un ahorro de dinero; ha logrado poner fin a los conflictos laborales en Southwest, a pesar de que la compañía aérea es la más sindicalizada del país. “En cuanto los líderes sindicales se dan cuenta de que estás intentando cuidar de tu gente, desaparecen [durante la negociación de los contratos] la mayor parte de las diferencias”.

Aunque la estrategia de Southwest es fácil de explicar, no ha probado ser fácil de copiar. Por ejemplo, US Airways lo intentó sin éxito con su subsidiaria MetroJet. “Dijeron que iban a ser una línea aérea de tarifas bajas, pero no lo eran”. La aventura empresarial fracasó.

JetBlue -con sede en Nueva York-, y Song –una nueva subsidiaria de tarifas bajas de Delta Air Lines, con sede en Atlanta-, están en la actualidad intentando lo mismo. A Kelleher no le preocupa. “La única cosa que JetBlue tiene que nosotros no tengamos es televisión a bordo, pero nosotros tenemos menores costes”.

Southwest nunca ha tenido miedo de hacer las cosas a su manera. Hace algún tiempo, esto significó volar únicamente con aviones Boeing 737, de manera que cada piloto, miembro de la tripulación y mecánico estaba familiarizado con todos los aviones de la flota. Más tarde significó no permitir que sus tarifas se publicasen en páginas web de viajes como Orbitz, Expedia y Travelocity. Southwest no quiere que nadie controle la distribución de sus billetes, explicaba Kelleher. Además, “Orbitz es un consorcio propiedad de nuestros competidores. Y hay que pagar por estar ahí; no es gratis”.

Algunos analistas del sector predicen que una de las grandes compañías aéreas tendrá que desaparecer antes de que las empresas que resistan puedan volver a ganar dinero. La idea simplemente es que el sector tiene demasiada capacidad; demasiados asientos y demasiados pocos pasajeros.

Kelleher no está de acuerdo. En su opinión, como siempre la clave reside en los costes. “El tráfico aéreo depende de las tarifas”, decía. “Y es posible animar a los pasajeros a volar”. En otras palabras, si las tarifas son lo suficientemente bajas, volará más gente. Esa fue precisamente la experiencia de Southwest después de iniciar el servicio entre Baltimore y Chicago. Desde entonces, el tráfico total entre los dos aeropuertos ha aumentado en más del 2.000%.

Sin embargo, Kelleher señala que para que las líneas aéreas ganen dinero con tarifas bajas también necesitarán disminuir sus costes. Y eso puede llegar a ser muy difícil. Después de todo, en Estados Unidos el negocio aéreo es uno de los más complicados. Es intensivo en capital porque los aviones son caros. Es intensivo en trabajo y necesita trabajadores altamente cualificados.

Y además permite muy poca capacidad de maniobra porque sus inventarios –asientos libres- caducan cada día en cuanto el avión despega. El sector está altamente regulado –por la Federal Aviation Administration y ahora también por la Transportation Safety Administration- y soporta muchos impuestos. Los impuestos específicos de las líneas aéreas suponen un tercio del precio total de un billete de Southwest, explicaba Kelleher. “Voy a Washington y les digo Nos están gravando con impuestos superiores al tabaco y el whiskey, y para mí eso es triple hachazo”.

Pero incluso en un sector difícil y cíclico como éste, una compañía bien dirigida y gestionada puede ganar dinero para sus accionistas, sostenía Kelleher. El pasado año la revista Money describía a Southwest como la empresa estadounidense que ha proporcionado los mayores dividendos a sus accionistas a lo largo de los últimos 30 años. Según Kelleher, “Si en 1972 hubieses invertido US$100.000, para 2002 se habrían transformado en US$102 millones”.