Greg Guidry, jefe del negocio no convencional del grupo anglo-holandés, dijo a Reuters que una campaña para reducir los costos y agilizar la toma de decisiones puso a su división en gran medida a la par con sus principales rivales.
Después de reactivar a su negocio de esquisto en América del Norte, Royal Dutch Shell está poniendo a la llamada energía no convencional en el centro de sus planes de crecimiento, y cree que las lecciones de esa renovación pueden ser aplicadas a toda la compañía.
Greg Guidry, jefe del negocio no convencional del grupo anglo-holandés, dijo a Reuters que una campaña para reducir los costos y agilizar la toma de decisiones puso a su división en gran medida a la par con sus principales rivales en términos de productividad y eficiencia.
Y ahora el resto de Shell también podría cosechar los beneficios. "El comité ejecutivo de Estados Unidos nos identificó como un catalizador para un cambio más amplio dentro de Shell", dijo Guidry en una entrevista.
También dijo que Shell planea realizar pequeñas compras cerca de sus áreas existentes de esquisto en América del Norte, y espera poner en marcha una producción temprana este año en la formación Vaca Muerta en Argentina, considerado el segundo depósito más grande de esquisto luego de América del Norte.
Esto representa un gran vuelco en la suerte de la unidad. El año pasado, el CEO de Shell, Ben van Beurden, estaba considerando vender el negocio no convencional por el temor a que pudiera lastrar a la rentabilidad del grupo después de la compra de BG Group en febrero por US$54.000 millones.
Shell y rivales como Chevron y Exxon Mobil llegaron tarde a la revolución de esquisto al final de la última década y se esforzaron por alcanzar el éxito de los productores independientes más pequeños que elevaron la producción estadounidense en unos cuatro millones de barriles por día entre el 2008 y el 2015.
El ritmo a menudo cauteloso de las grandes petroleras en proyectos complejos y de alto riesgo no se adecuaba a las necesidades ágiles de la industria de esquisto, que requiere perforar cientos de pozos y la inyección de agua a alta presión para romper la roca que contiene crudo y gas.
Así que Shell buscó adaptarse. En los últimos años, la petrolera vendió la mitad de sus activo no convencionales en América del Norte por alrededor de US$4.000 millones para centrarse en cuatro áreas en Estados Unidos y Canadá.
La petrolera redujo su lista de comprobación técnica para pozos de perforación de esquisto desde 20.000 requisitos a menos de 200 y dio a los gerentes un control del proceso de producción desde la exploración al abandono de pozos, dijo Guidry.
La eficiencia de la división aumentó en un 50% en los últimos tres años, la producción creció un 35% y el gasto de capital se redujo en un 60% a alrededor de US$2.000 a US$2.500 millones.
