Sin margen para renovar sus flotas ni acceso a herramientas financieras para cubrirse de los precios del combustible, muchas aerolíneas grandes y pequeñas se asoman al precipicio. Aunque no todo es ganancia para las líderes como Latam.

El 16 de enero pasado un Boeing 787 Dreamliner de la aerolínea All Nippon Airlines (ANA) debió realizar un aterrizaje de emergencia en un aeropuerto regional debido a la presencia de humo en un compartimento eléctrico. Era el cuarto incidente en menos de un mes en uno de los modelos más modernos del mundo. El Dreamliner es la gran apuesta de Boeing para reducir el uso de combustible, incluyendo nuevos sistemas de vuelo y presurización y componentes más livianos en base a  fibra de carbono.

Debido al incidente la Administración Federal de Aviación de Estados Unidos (FAA, por sus siglas en inglés) decidió dejar en tierra todos los 787. Un balde de agua fría para compañías como la chilena LAN, cuyo CEO, Enrique Cueto, había anunciado con bombos y platillos el debut del 787 en los cielos latinoamericanos. “Gracias a su tecnología de punta y sus elementos visionarios, es posible para nosotros cubrir mayores distancias en una aeronave más eficiente y ambientalmente consciente”, señaló.

Expertos explican que los problemas del 787 son indicativos de los tiempos que corren. Tras la fusión entre Boeing y McDonnell-Douglas, se impuso la mentalidad financiera de la segunda por sobre la ingeniería in house de la primera. Resultado: un proyecto complejísimo con un nivel de subcontratación inédito, con más de 50 proveedores distintos de ingeniería y diseño.

Son tiempos difíciles para una industria que vive su segunda gran crisis estructural desde el atentado a las Torres Gemelas, cuando quebraron 11 compañías. Desde que comenzó la crisis global en 2008 el número de aerolíneas fallidas asciende a 40, tres de las cuales son latinoamericanas. Cabe la pregunta sobre cuáles serán los ganadores y perdedores de aquí a los próximos años, considerando dos elementos en apariencia contradictorios que marcan el escenario hoy en día: la necesidad de controlar costos, especialmente de combustible, y la ambición por sacar el mayor provecho del acelerado crecimiento del mercado aéreo.

POLE POSITION

Según datos de IATA, la industria aérea latinoamericana creció más de un 30% entre 2008 y 2012, medido en RPK (ingresos por pasajero/kilómetros). Es la segunda región de mayor crecimiento a nivel mundial, después del Medio Oriente. Pero en el mismo lapso los precios del petróleo se dispararon, sobrepasando los US$ 110 por barril.

Un informe para la Comisión Europea, preparado por el departamento de transporte aéreo de la universidad británica de Cranfield, señala que la volatilidad de los costos de combustible ha impulsado a las aerolíneas a adoptar dos importantes tácticas de corto plazo: una es incrementar ingresos aplicando recargos por combustible a sus pasajeros, la otra, aislar la volatilidad mediante el uso de coberturas financieras. La eficiencia energética es un objetivo de largo plazo, y del que las compañías dependen de dos únicos proveedores de aviones, la estadounidense Boeing y la europea EADS, cuyos modelos más avanzados, el 787 y el A350, respectivamente, son un lujo que sólo se pueden dar las grandes.

También lo son los futuros de combustible de aviación. Según el mismo informe, estos contratos son “over the counter” relativamente desregulados y, por ende, una aerolínea financieramente débil encontrará menos candidatos para “comprarles su riesgo”.

Dadas estas condiciones, nadie estaría mejor preparado para aprovechar esta coyuntura que Latam, el holding multilatino que agrupa a la chilena LAN y a la brasileña TAM. Es la principal aerolínea de América Latina, con un 46% de la capacidad de transporte aéreo entre países de la región. Tiene además  una edad promedio de flota que no supera los siete años, lo que baja la cuenta de la gasolina. Y ha demostrado ser una maestra en manejar los costos del combustible mediante swaps y futuros de combustible, según afirma Jorge Sepúlveda, analista de transportes del departamento de estudios de Euroamerica.

Otras ventajas estratégicas de Latam son tener líneas aéreas locales que participan en el mercado de cabotaje (transporte interno de pasajeros). “Le permite tener la prioridad para trasladar a pasajeros que vuelan al exterior desde ciudades no capitales”, dice Guillermo Correa, de la agencia de viajes Travel Security. Además, “Latam ha sido muy exitosa en segmentar sus clientes, de forma que cada uno de ellos pague de acuerdo a sus capacidades, permitiendo que más personas puedan acceder a tarifas económicas, que son viables porque otros pagan más”, agrega.

Sin embargo, la empresa chileno-brasileña no la tiene asegurada.  Deberá analizar si le convienen las oportunidades en las rutas que han dejado de operar aerolíneas más pequeñas, como la uruguaya Pluna. Luego, evaluar si está en condiciones de abordarlas, considerando que tiene una titánica integración entre dos compañías por delante que concretar.

Para José Manuel Rebolledo, vicepresidente para Sudamérica de Aergo Capital,  antes “deberán racionalizar las actuales rutas conjuntas a Europa y Asia para luego potenciar esos destinos”. Latam se encuentra aún asimilando los efectos de la fusión y sus implicancias,  “por lo que aún no podemos apreciar las sinergias y proyecciones en su plenitud”, dice el experto.

Los costos asociados al proceso de fusión totalizarían US$ 170 millones, a alcanzarse en los 18 meses siguientes a la fusión, y por el momento están lastrando los resultados. Durante los primeros nueve meses del año pasado el margen Ebidta y los ingresos antes de impuestos, intereses y depreciación, se redujeron a la mitad. Aunque haya ganado US$ 382 millones durante este lapso, las acciones de Latam  en Nueva York cerraron el año con una caída del 17% respecto de su peak de marzo.

AUTOGOL

Mientras Latam busca sinergias para consolidarse como una de las aerolíneas más rentables del mundo, otros luchan por tener números azules o derechamente por su supervivencia. Es el caso de la brasileña Gol, pero sobre todo de la española Iberia, dos actores de peso en la región.

En los nueve primeros meses del año pasado Gol perdió casi US$ 500 millones, el peor resultado de su historia y segundo consecutivo de pérdidas. Frente a este escenario de rojo intenso la compañía decidió reducir 2.000 puestos de trabajo, incluyendo pilotos y personal de tierra. Esto además de reducir sus frecuencias de 1.100 a 900 vuelos diarios y cerrar Webjet, una aerolínea de bajo costo adquirida hacía apenas un año.

Según el gerente de la compañía, Paulo Kakinoff, “la única manera de activar este sector es reducir la oferta, pues no se puede aumentar mucho el pasaje sin perder clientes”, afirma.

Datos de la Agencia Nacional de Aviación Civil confirman que, durante los diez primeros meses del año pasado, Gol perdió cuatro puntos de participación de mercado. El competidor que más creció durante el mismo lapso fue Avianca, con 1,4 punto. El resto se repartió entre TAM y Azul.

Pese a esto la compañía ha lanzado nuevas rutas como Orlando y Miami, para sacarle alguna tajada a la peregrinación consumista brasileña hacia estas ciudades, y planea abrir una ruta hacia Santo Domingo, República Dominicana. A fines del año anunció además un programa conjunto de millas  con Iberia. Curiosa jugada, considerando la situación igualmente desmejorada de la compañía española.

Fusionada con British Airways (BA) en 2011 en el holding IAG, Iberia enfrenta problemas financieros, laborales y sindicales de consideración, que se sobreponen a la crisis europea y la tienen “luchando por sobrevivir”, según las palabras de sus propios ejecutivos.

La intención de IAG de despedir a 537 pilotos, 932 tripulantes de cabina y 3.031 empleados de tierra, generó un cruce de acusaciones y denuncias. Desde los sindicatos se habló de `maniobras´,  de `vaciamiento´ de la compañía. “No descarto que pudieran recuperar aviones de Iberia y pasarlos a ser parte de BA”, señaló a AméricaEconomía Jorge Carrillo, responsable sectorial del sindicato Comisiones Obreras (CC.OO.) y jefe de cabina de Iberia, refiriéndose al aumento de rutas de BA hacia Latinoamérica.

Para Manuel Atienza, experto del sector aéreo del sindicato Unión General de Trabajadores (UGT), BA e Iberia “no son compañías que se complementan; hoy desde España a Londres se opera una sola ruta, y desde Londres se llega a muchos destinos de España. Creemos que Iberia corre peligro de desaparecer a expensas de BA”, alerta.

Elena Fernández, analista de Grupo Ahorro Corporación, tiene una opinión contraria. Para ella Iberia “no desaparecerá”, y recalca que BA “estuvo en una situación incluso peor antes de la fusión con Iberia, y tras tomar las medidas adecuadas, ha conseguido posicionarse nuevamente como una compañía rentable”.

Entre comillas. La utilidad operacional de la británica durante el primer semestre de 2012 fue de apenas € 13 millones. Iberia, entretanto, perdió € 263 millones, casi € 1,7 millón por día.

Los sindicatos también disparan contra la gestión del presidente de Iberia, Antonio Vázquez (a su vez presidente de IAG), y de su consejero delegado, Rafael Sánchez-Lozano. “Ambos se abstuvieron de renovar la flota, lo que hubiera generado un ahorro de más de € 100 millones por año en carburantes. Esto representa un 40% menos en las pérdidas de estos últimos nueve meses”, destaca  Carrillo.

A diferencia de Latam, Iberia cuenta con 110 aviones Airbus 340/300, con 18 y 20 años cada uno y motores menos eficientes que los modelos actuales. El plan de restructuración de IAG prevé dar de baja 25 aviones de corto y medio radio y cinco de largo radio, además de eliminar un 15% de rutas directas `no rentables´ durante 2013. Según la compañía, entre éstas están La Habana, Santo Domingo, San Juan de Puerto Rico, Montevideo y otras. “Es difícil predecir qué está en el plan de la compañía en términos de rutas,  pero creo que lo que debería hacerse, en lugar de eliminarlas, es reducir el número de frecuencias semanales”, explica Fernández.

A RÍO REVUELTO

Aparte de Latam, otras dos aerolíneas están bien posicionadas  de cara a la coyuntura: la colombiana AviancaTaca y la panameña Copa. En ingresos y número de pasajeros, Avianca es poco menos de la mitad que Latam, y Copa, más de la mitad de Avianca (ver gráficos).

Desde que fue comprada por el grupo Synergy, de los empresarios Germán y José Efromovich, AviancaTaca se ha consolidado como la tercera mayor aerolínea comercial de la región detrás de Latam y Gol. “Efromovich, dueño de una gran capacidad financiera, le inyectó dinero a la compañía y le permitió solventar los problemas agudos de caja que tenía”, dice el analista colombiano Alberto Maya Restrepo. “Adicionalmente fue factor importantísimo la designación de  Fabio Villegas en la parte administrativa”.

En manos de los Efromovich, la antigua aerolínea de bandera colombiana comenzó a crecer en base a adquisiciones, partiendo por la fusión con la salvadoreña Taca, la compra de la costarricense Lacsa y una serie de aerolíneas en Perú y Brasil. La más reciente fue el anuncio de interés por participar en la privatización de la portuguesa TAP, atrapada como Iberia en la crisis europea. La operación hubiera encumbrado al grupo hacia el viejo continente, fortaleciendo especialmente a Avianca Brasil mediante las rutas de TAP entre este país y Lisboa.  Sin embargo, no prosperó por diferencias entre Efromovich y el gobierno portugués en torno al precio de la compañía, el aumento de capital requerido y el refinanciamiento de sus deudas.

Por su parte, Copa es hoy la tercera de las tres grandes, pero la más rentable, y su margen Ebidta fue el que menos cayó el año pasado. Sus acciones prácticamente duplicaron su valor en Nueva York durante 2012. Es también la que menos explota el mercado de carga, que representa tan sólo un  3% de su facturación frente a 15% de Latam y 12% de AviancaTaca.

Su principal debilidad es la sobre dependencia del aeropuerto de Tocumen, hub en torno al cual convergen vuelos y pasajeros desde otras capitales latinoamericanas que, desde allí, se distribuyen hacia Norteamérica y el Caribe. Pero este modelo, denominado “hub and spoke”, es vulnerable a la competitividad de las aerolíneas de bajo costo y que ofrecen vuelos punto a punto. Así lo reconoce la propia Copa en su memoria anual 2011. “El servicio sin escalas, que bypasea nuestro hub en Panamá, es más conveniente y probablemente menos caro que el nuestro”, dice el documento.

A la aerolínea AviancaTaca le ocurre algo similar. “El nuevo aeropuerto El Dorado significa muchísimo para Avianca, porque desafortunadamente  han centralizado en exceso las operaciones en Bogotá”, afirma el analista Alberto Maya Restrepo. “Si sigue esta política centralista El Dorado les va a quedar chico en ocho años”, agrega el colombiano.

MOVIENDO FICHAS

Todo lleva a pensar que ciudades como Montevideo, La Paz o Asunción ya no tendrán vuelos directos a las grandes capitales del mundo. Las rutas largas y de alto tráfico serán servidas por Latam, Avianca y Copa. “Las líneas más pequeñas suelen volar rutas de menor tráfico y densidad, pero de todas maneras son viables alimentando rutas long haul”, dice Gustavo Di Cio, analista de la consultora AbiaxAir.

Las grandes, a su vez, se pelearán por conectar con Miami, Los Ángeles, Madrid o Frankfurt con un mix de 787 y A350, cobrándoles una recarga variable por combustible a los pasajeros en función del espacio que ocupan. Latam, al igual que AviancaTaca, se puede considerar bastante conservadora en cuanto a su expansión, dice Máximo Gainza, analista de aviación de la consultora Ascend. “Más que agregar destinos, Latam pareciera darle más prioridad a la conexión entre sus distintas bases con sus destinos actuales. Por ejemplo, LAN busca que Madrid sea servido no sólo desde Santiago, sino desde Lima, Guayaquil y Bogotá también” y ello es posible con las asociaciones.

“El fuerte de la flota estará destinado a vuelos sudamericanos, mientras un porcentaje importante se destinará hacia Estados Unidos y Europa. El resto debiera cubrirse mediante las asociaciones”, ratifica Sepúlveda, de EuroAmerica.

Airbus y Boeing siguen rompiendo récords en pedidos de clientes latinoamericanos. Latam ha encargado 32 Dreamliners y 27 Airbus 350, el avión europeo que le compite en la misma categoría. Avianca tiene pedidos por 15 y 10, respectivamente. Copa, por alguna razón, sigue parca en sus pedidos.

Mientras, los flamantes 787 de LAN permanecen en tierra, en plena temporada alta, a la espera de que se despejen las interrogantes técnicas del modelo y las autoridades estadounidenses y chilenas le permitan volver a volar. Según una estimación de la corredora japonesa Muzuho Securities, la aerolínea que reportó uno de los últimos incidentes con el Dremliner, estaría perdiendo US$ 1 millón diarios ¿Por cuánto tiempo? Mark Rosenker, ex director del Consejo Nacional de Seguridad del Transporte de EE.UU., señaló a Reuters que el impasse del 787 podría durar semanas.

*Carlos Tromben, con Ximena Bravo en Santiago, Hebe Schmidt en Madrid, Graziele Dal-Bó en Sao Paulo, Susan Abad en Bogotá y Loreto Urbina en Londres.